Iranian Futurist 
Iranian Futurist
Ayandeh-Negar
Welcome To Future

Tomorow is built today
در باره ما
تماس با ما
خبرهای علمی
احزاب مدرن
هنر و ادبیات
ستون آزاد
محیط زیست
حقوق بشر
اخبار روز
صفحه‌ی نخست
آرشیو
اندیشمندان آینده‌نگر
تاریخ از دیدگاه نو
انسان گلوبال
دموکراسی دیجیتال
دانش نو
اقتصاد فراصنعتی
آینده‌نگری و سیاست
تکنولوژی
از سایت‌های دیگر


ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي آﯾﻨﺪه: : Future Organization

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
Twitter Google Yahoo Delicious بالاترین دنباله

[10 Jan 2015]   [ ﺻﻐﺮي ﮐﻮﻫﯽ ]

اﻫﻤﯿﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮل ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺮ ﮐﺴﯽ ﭘﻮﺷﯿﺪه ﻧﯿﺴﺖﭼﺮا ﮐﻪ ﻧﯿﺎز آﯾﻨـﺪه اﺳـﺖ . ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻣﻮﻓﻖ در ﺟﻬﺎن اﻣﺮوز ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﯾﯽﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﻐﯿﯿـﺮ و ﺗﺤـﻮل را در ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺗﺸﮑﯿﻼﺗﯽ ﺧﻮد ﺑﮕﻨﺠﺎﻧﻨﺪ . ﺑﺮﮐﺴﯽ ﭘﻮﺷﯿﺪه ﻧﯿـﺴﺖ ﮐـﻪ ﺑﻨﯿـﺎن ﻫـﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﭘﺎﯾﻪ ﺑﺮآورده ﺳﺎزي ﻧﯿﺎزﻫﺎ اﺳﺖ و از آﻧﺠﺎﺋﯿﮑﻪﻧﯿﺎز اﻧـﺴﺎﻧﻬﺎ داﺋـﻢ در ﺣﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﯾﺎ ﻣﯿﻞ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻧﯿﺎز ﺟﺪﯾﺪ اﺳﺖ ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻟﺰوم ﺗﺤﻮل در ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮاره دﯾﺪه ﻣﯿﺸﻮد و اﺣﺴﺎس ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮ روي اﯾﻦ ﺗﺤـﻮﻻت ﺑـﯿﺶ از ﭘﯿﺶ ﺧﻮد را ﻧﺸﺎن ﻣﯿﺪﻫﺪ


 


ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ در اﯾﻨﺠﺎ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻮﯾﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﯾﻦ ﺗﺤـﻮﻻت ﺣﺎﺻـﻞ ﻣﯿﺸﻮد ؟ ﺣﺎﻟﺖ اول : اﻧﻄﺒﺎق ﺳﺎزﻣﺎن ﺑـﺎ ﻣﺤـﯿﻂ اﺳـﺖ ﻣﺎﻧﻨـﺪ اﻟﮕـﻮﺑﺮداري از دﯾﮕﺮان و اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻈﺮﯾﺎت و ﻧﻮآورﯾﻬﺎي ﺳﺎﯾﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺣﺎﻟـﺖ دوم : ﺗﻄﺒﯿـﻖ ﻣﺤﯿﻂ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺑﺪاع و ﻧﻮآوري


 


آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺑﺪﯾﻬﯽ اﺳﺖ در ﺷﮑﻞ اول ﺗﺤﻮﻻت ﭘﺎﯾﺪار ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺮاي رﺳـﯿﺪن ﺑـﻪ ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺘﺤﻮل ﺑﺎﯾﺪ از اﺑﺪاع و ﻧﻮآوري اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد . ﺑـﺮاي اﯾـﻦ ﻣﻨﻈـﻮر ﺑﺎﯾﺪ ﻫﺪﻓﻤﺎن را ﺑﺪاﻧﯿﻢ و اﯾﻨﮑﻪ ﭼﻪ ﻣﺴﯿﺮي را ﻣﯿﺒﺎﯾﺴﺖ ﻃـﯽ ﮐﻨـﯿﻢ ﻟـﺬا ﻣﯿﺘـﻮان ﮔﻔﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﺤﻮل ﻋﻠﻤﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑـﻪ ﻣـﺎ ﮐﻤـﮏ ﻣـﯽ ﮐﻨـﺪ ﺗـﺎ ﺑﺘـﻮاﻧﯿﻢ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻤﺎن از وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻪ وﺿﻊ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺮﺳﯿﻢ ( ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑـﻪ ﻧﮑـﺎت ذﮐـﺮ ﺷﺪه ) و ﺗﺤﻮﻟﯽ در ﺳﺎزﻣﺎن اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﻢ ﮐـﻪ ﺳـﺒﺐ ﺑﻬـﺮه وري ﺑﯿـﺸﺘﺮ ﺑـﺸﻮد. ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮﻻت ﺑﻪ دو دﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣﯿﺸﻮﻧﺪ:


 


دﺳﺘﻪ اول : ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮﻻت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰي ﺷﺪه ﯾﺎ اﺑﺘﮑﺎري ﮐﻪ اﻧﺴﺎن ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﭘﯿﺶ ﺷﺮط ذﻫﻨﯽ و ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر رﻓﻊ ﻧﯿﺎزي و ﯾﺎ ﺣﻞ ﻣﺸﮑﻠﯽ و ﯾـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از


ﻓﺮﺻﺘﯽ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﺰوم ﺗﻐﯿﯿﺮ را دﯾﺪه آﻧﺮا ﻃﺮاﺣﯽ و ﺑﻪ ﻣﻮرد اﺟـﺮا ﻣـﯽ ﮔـﺬارد. دﺳﺘﻪ دوم : ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰي ﻧﺸﺪه ﯾﺎ اﺗﻔﺎﻗﯽ ﮐﻪ در اﯾﻨﺠﺎ اﺣﺴﺎس ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺗﻮﺳﻂ ﻓﺮد ﺻﻮرت ﻧﻤﯽ ﭘﺬﯾﺮد . ﺑﻠﮑﻪ ﻓﺮد ﯾﺎ ﺳﺎزﻣﺎن دﯾﮕﺮي آﻧﺮا اﺣﺴﺎس ﮐﺮده و ﺗﻐﯿﯿﺮي را اﯾﺠﺎد ﻧﻤﻮده ﮐﻪ اﻣﻮاج آن ﺑﻄﻮر اﺗﻔﺎﻗﯽ ﻣﺎ را ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿـﺮ ﻣﯽ ﻧﻤﺎﯾﺪ

ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ از آﻧﺠﺎﺋﯿﮑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﭘﻮﯾﺎﯾﯽ آن ﺑـﺴﺘﮕﯽ دارد و ﺑﺮاي ﭘﻮﯾﺎﯾﯽ ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ ﻫﻤـﻮاره ﺗﺤـﻮل را ﭘـﺬﯾﺮﻓﺖ و ﻣﺘﺤـﻮل ﺷـﺪ ﻟـﺬا ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ و اﻓﺮادي ﻣﻮﻓﻖ ﺗﺮﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﯿﺰان ﺗﺤﻮﻻت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰي ﺷﺪه آﻧﻬﺎﺑﯿﺶ از ﺗﺤﻮﻻت اﺗﻔﺎﻗﯽ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﺪ ﯾﻌﻨﯽ ﺳﻌﯽ ﮐﻨﻨـﺪ ﻫﻤـﻮاره اﺑﺘﮑـﺎر ﻋﻤـﻞ را ﺑﺪﺳـﺖ ﺑﯿﺎورﻧــﺪ و ﻣﺠﺒــﻮر ﺑــﻪ ﺣﺮﮐــﺖ ﺑــﻪ ﻣﯿــﻞ و ﺧﻮاﺳــﺘﻪ دﯾﮕــﺮان ﻧﺒﺎﺷــﺪ.


 


ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي آﯾﻨﺪه : Future Organization 


ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺮاي رﻓﻊ ﻧﯿﺎزﻫﺎي آﯾﻨﺪه ﺧﻮداوﻻً ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ ﺷﻨﺎﺧﺖ دﻗﯿﻘﯽ از ﺗﻐﯿﯿـﺮ و ﺗﺤﻮﻻت اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ، دروﻧﯽ ﺧـﻮد و ﻧﯿـﺎز ﺗﻮﺳـﻌﻪ را اﺣـﺴﺎس ﻧﻤﺎﯾﻨـﺪ . اﻟﺒﺘـﻪ ﺑﺮﺣﺴﺐ اﯾﻨﮑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ در ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﯽ ﻗﺮار دارد ﻣﯿـﺰان ﺗﺤـﻮل ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز در آن ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﯿﺸﻮد . ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﺤﯿﻄـﯽ ارزﯾﺎﺑﯽ از وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد و وﺿﻊ ﻣﻄﻠﻮب داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ ﺗـﺎ ﺑﺘﻮاﻧـﺪ ﻣﻨﺎﺳـﺒﺘﺮﯾﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را اﺗﺨﺎذ و ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺟـﺮا ﺑﮕـﺬارد . ( ﻣـﺪﯾﺮﯾﺖ ﺛﺒـﺎت ، ﻣـﺪﯾﺮﯾﺖ اﺻـﻼﺣﺎت ، ﻣـﺪﯾﺮﯾﺖﺗﻐﯿﯿـﺮ ( اﻫﻤﯿـﺖ ﺗﻐﯿﯿـﺮ در ﺳـﻄﺢ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ و اﯾﺠـﺎد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي آﯾﻨﺪه اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر ﺗﻮﺳﻂ ) اﻟﻮﯾﻦ ﺗﺎﻓﻠﺮ در ﮐﺘﺎب ﺷﻮك آﯾﻨﺪه ) ﻣﻄـﺮح ﮔﺮدﯾﺪ او ﺗﺼﻮﯾﺮي از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي آﯾﻨﺪه اراﺋﻪ ﻣﯿﻨﻤﺎﯾﺪ ﮐﻪ واﺟﺪ وﯾﮋﮔﯿﻬﺎﺋﯽ ﭼﻮن ( ﭘﻮﯾﺎﺋﯽ ، اﻧﻌﻄﺎف ، ﻧﻮآوري و ﯾﺎدﮔﯿﺮﻧﺪﮔﯽ) اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺎ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺷﺎﻫﺪ ازدﯾﺎد آﻧﻬﺎ ﻣﯿﺒﺎﺷﯿﻢ.

ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﺳﻨﺘﯽ در ﭘﯽ ﺣﻔﻆ ﺛﺒﺎت و ﯾﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﮐﻨـﺪﮐﺮدن ﺗﻐﯿﯿـﺮات ﺑﻮدﻧﺪ وﻟﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي آﯾﻨﺪه و ﻣـﺪرن از ﺛﺒـﺎت ﮔﺮﯾﺰاﻧﻨـﺪ و ﺑـﺮاي ﻧﻮﺳـﺎزي ، ﻧﻮآوري و ﻧﻮاﻧﺪﯾﺸﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﯽ ﻣﯿﺸﻮﻧﺪ . ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﮐﻪ اﻗﺘﺼﺎداﻧﺎن ﻣﻌﺮوف آﻧﺮا وﯾﺮان ﺳﺎزي ﺧﻼﻗﻪ ﻧﺎﻣﯿﺪه اﻧﺪ و اﯾﻨﮑﺎر اﺻﻞ ﭘﺎﯾﻪ اي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي آﯾﻨﺪه اﺳﺖ.


 


ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﺤﻮل در ﺳﺎزﻣﺎن: 


ﮔﺎﻣﻬﺎ ﯾﺎ ﻗﺪﻣﻬﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻤﻨﻈﻮر اﯾﺠﺎد ﺗﺤﻮل در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي اﻣﺮوزي ﺗﻮﺻﯿﻪﺷـﺪه داراي ﻧﻘﺎط اﺷﺘﺮاك و اﻓﺘﺮاﻗﯽ ﻣﯿﺒﺎﺷﺪ اﻣﺎ ﯾﮑﯽ از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﺪﻟﻬﺎ در اﯾـﻦ زﻣﯿﻨـﻪ ﺗﻠﻔﯿﻘﯽ اﺳﺖ از ﻧﻈﺮﯾﺎت ( ﺟﺎن ﮔﺎﺗﺮ و ﭘﯿﺘﺮ دراﮐﺮ ) ﮐﻪ در ذﯾـﻞ ﺑـﻪ آن اﺷـﺎره ﻣﯿﮑﻨﯿﻢ


  


ﻗــﺪم اول : ( اﯾﺠــﺎد ﺟــﻮ و اﺣــﺴﺎﺳﯽ از ﺿــﺮورت و ﻓﻮرﯾــﺖ ﺗﻐﯿﯿــﺮ:


 


•ﻣﻌﻤﻮﻻ اﯾﻦ اﺣﺴﺎس ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از دو دﺳﺘﻪ اﻃﻼﻋﺎت زﯾﺮ ﺑﺪﺳـﺖ ﻣـﯽ آﯾـﺪ: اﻟـــﻒ ) ﺑﺮرﺳـــﯽ ﺷـــﺮاﯾﻂ ﻣﺤﯿﻄـــﯽ و واﻗﻌﯿﺘﻬـــﺎي ﻣﻮﺟـــﻮد در آن. ب ) ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﯽ ﻣﺴﺎﯾﻞ و ﺑﺤﺮاﻧﻬﺎ و ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞﺗـﻮان ﺑـﺎﻟﻘﻮه و ﻓﺮﺻـﺘﻬﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﯽ آﯾﻨﺪه . در اﯾﻦ ﻗﺪم ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ ﻫﻢ ﺿﺮورت ﺗﻐﯿﯿﺮ را ﺑﺴﻨﺠﯿﻢ و ﻫـﻢ آﻧـﺮا درﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﺳﺎﯾﺮ ﺗﻐﯿﯿﺮات اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪي ﻧﻤﺎﺋﯿﻢ.


  


ﻗﺪم دوم : ﺗﺸﮑﯿﻞ اﺋﺘﻼﻓﯽ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺑﺮاي راﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮل: 


•از آﻧﺠﺎﺋﯽ ﮐﻪ ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺗﺤﻮﻟﯽ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﯾﺴﺘﯽﺗﻮﺳﻂ اﻓﺮاد ﺻﻮرت ﺑ ﭙﺬﯾﺮد ﻣﺸﺎرﮐﺖ آﻧﻬﺎ در اﯾﺠﺎد اﺋﺘﻼﻓﯽ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺿﺮوري اﺳﺖ . ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر دو ﮐﺎر را ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ اﻧﺠﺎم داد:


 


اﻟ ) اﯾﺠﺎد ﮔﺮوﻫﯽ ﻣﺘﺸﮑﻞ از ﻣﺪﯾﺮان و ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺎ ﻗﺪرت و اﺧﺘﯿﺎرات ﮐـﺎﻓﯽ ﺑﻤﻨﻈﻮر ﻫﺪاﯾﺖ ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﯾﺎ ﺗﺤﻮل

ب) ﺗﺸﻮﯾﻖ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻫﻤﮑﺎري ﺑﺎﻫﻢ در ﻗﺎﻟﺐ ﯾﮏﺗﯿﻢ ﻣﻨﺴﺠﻢ ( ﻫﺪاﯾﺖ ﻣـﻦ ﻫـﺎ ﺟﻬﺖ اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻣﺎ )ﻗﺪم ﺳﻮم : ﺗﺪوﯾﻦ و اراﺋﻪ ﯾﮏ دﯾﺪﮔﺎه (  ( Vision  واﺣﺪ


  


•ﺑﺮاي ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺗﺤﻮل ﻧﻘﻄﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮑﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﺪﻓﮕﺬاري ﺷﻮد اﯾﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ ﻣﺎﻓﻮق اﻫﺪاف ﻓﻌﻠﯽ ﺑﻮده و از آﻧﺠﺎﺋﯽ ﮐﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﺎ ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ ارزﺷﯽ ﺑﺎﺷـﺪﺎﻟﺒـﺎًﻏ ﯾﮏ دﯾﺪﮔﺎه ﯾﺎ ﺑﯿﻨﺶ ﻣﺸﺘﺮك ﻣﻨﺒﻌﺚ از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑـﺮاي آﯾﻨـﺪه ﺗـﺼﻮﯾﺮ ﻣﯿﺸﻮد و ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ:


 


اﻟﻒ ) ﭘﺲ از ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺤﯿﻂ ﺧﺎرﺟﯽ و داﺧﻠﯽ ﺳﺎزﻣﺎن و ﮐـﺴﺐ ﻧﻈـﺮات ﻫﻤـﻪ اﻓﺮاد اﯾﻦ دﯾﺪﮔﺎه ﯾﺎ ﺑﯿﻨﺶ را ﺑﯿﺎﺑﯿﻢ.


 


ب ) اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﻬﺎي ﻧﯿﻞ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﯿﻨﺶ را ﻃﺮاﺣﯽ ﻧﻤﺎﺋﯿﻢ. 


ﻗﺪم ﭼﻬﺎرم : اﺑﻼغ ﺑﯿﻨﺶ ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻪ ﮐﻞﺳﺎزﻣﺎن: 


•از آﻧﺠﺎﺋﯽ ﮐﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻓﻌﻠﯽ ﮔﺴﺘﺮده و ﭘﯿﭽﯿﺪه ﻣﯿﺒﺎﺷﻨﺪ اﻋﻼم ﯾـﮏ دﯾـﺪﮔﺎه ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻧﯿﺴﺖ ﻟﺬا:


 


اﻟﻒ ) ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﯿﺴﺘﻤﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ و ﭘﯿﺎم رﺳﺎﻧﯽ ﺑﯿـﻨﺶ ﻓـﻮق اﻟـﺬﮐﺮ و اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﻬﺎي ﻧﻮﯾﻦ آﻧﺮا ﮐﻪ ﻣﻨﺒﻌﺚ از ﻧﻈﺮات ﺧـﻮد اﻓـﺮاد ﺑـﻮده ﺑـﺎﻃﻼع آﻧـﺎن ﻣﯿﺮﺳﺎﻧﯿﻢ. 


ب ) آﻣﻮزﺷﻬﺎي ﻻزم ﺑﺮاي ﯾﺎﻓﺘﻦ اﻟﮕﻮﻫﺎ ، روﺷﻬﺎ و رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﻧﻮﯾﻦ ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ ﺑـﻪ اﻓﺮاد داده ﺷﻮد ﺗﺎ ﺿﻤﻦ ﻣﺘﺤﻮل ﮐﺮدن آﻧﻬﺎ زﻣﯿﻨﻪ را آﻣﺎده ﺗﺤﻮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻧﻤﺎﯾﺪ


  


ﻗﺪم ﭘﻨﺠﻢ : اﻋﻄﺎي ﻗﺪرت ﺑﻪ اﻓـﺮاد ﺟﻬـﺖ ﺣﺮﮐـﺖ ﺑـﺴﻮي ﺑﯿـﻨﺶ ﻣـﺸﺘﺮك:


 


•ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﺧـﻮاه ﯾـﺎ ﻧـﺎﺧﻮاه در ﻣـﺴﯿﺮ ﺗﺤـﻮل ﺑـﺎ ﻣﻮاﻧـﻊ و

ﻣﺤﺪودﯾﺘﻬﺎﺋﯽ ﻣﻮاﺟﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﺗﻮان ﯾﮏ ﻣـﺪﯾﺮ ﮐـﺎﻓﯽ ﻧﯿـﺴﺖ و ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻮان ﺳﺎﯾﺮ اﻓﺮاد ﻧﯿﺰ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪاﻧﻬﺎﻗﺪرت و اﺧﺘﯿﺎر ﻻزم داده ﺷﻮد ﺗﺎ ﺿﻤﻦ رﻓﻊ ﻣﻮاﻧﻊ ، ﻣﻘﺪﻣﺎت ﺗﻐﯿﯿﺮ را ﻓﺮاﻫﻢ و اﯾﺪه ﻫﺎي ﻧﻮﯾﻦ را ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ اﯾﺪه ﻫﺎي ﻗﺪﯾﻤﯽ ﻧﻤﺎﯾﺪ ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ:


 


اﻟﻒ ) ﻣﻮاﻧﻊ ﺗﺤﻮل ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﯽ ﺷﺪه و در ﻫﺮ ﻣﺤـﺪوده اي ﺑـﻪ ﮐﺎرﮐﻨـﺎن ﻣﺠـﻮز ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮي داده ﺷﻮد.


 


ب ) ﺳﯿﺴﺘﻤﻬﺎ ﯾﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎﺋﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻀﻌﯿﻒ ﺗﺤﻮل ﻣﯿﺸﻮﻧﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﯽﮔﺮدﻧﺪ 


 .ج ) ﺑﺮاي اﺻﻼح ﺳﯿﺴﺘﻤﻬﺎي ﺑﯿﻤﺎر ، اﻓﺮاد ﺑﻪ ( اراﺋﻪ اﯾﺪه ﻫﺎي ﻧـﻮﯾﻦ ، رﯾـﺴﮏ ﭘﺬﯾﺮي و ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﺟﻤﻌﯽ ) ﺗﺸﻮﯾﻖ ﺷﻮﻧﺪ.


 


ﻗﺪم ﺷﺸﻢ : ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰي ﺗﺤﻮل: 


•ﺑﺮﺧﻼف ﺗﺼﻮر ﻋﺎﻣﻪ ﮐﻪ ﺑﺮاي ﻧﺸﺎن دادن ﻋﻼﻗﻪ ﺧﻮد ﺑـﻪ ﺗﺤـﻮل ﺻـﺤﺒﺖ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﻣﯿﻨﻤﺎﯾﻨﺪﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻧﺸﺎن ﻣﯿﺪﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪ ﻣـﺪت ﺧﻮد ﻧﯿﺰ ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ داراي ﯾﮏ ﺳﺮي دﺳﺘﺎوردﻫﺎي ﮐﻮﺗﺎه ﻣـﺪت ﺑﺎﺷـﺪ ﺗـﺎ در ﻫـﺮ ﻣﻘﻄﻌﯽ از ﺗﺤﻮل ﻫﻢ اﻓﺮاد را ﻫﺪاﯾﺖ و ﻫﻢ آﻧﻬﺎ را ﺑـﺮاي اداﻣـﻪ ﻣـﺴﯿﺮ ﺗـﺸﻮﯾﻖ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ . ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ: 


اﻟﻒ ) ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪﻣﺪﺗﯽ ﻣﺘﺸﮑﻞ از ﺗﻌﺪادي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﺟﻬـﺖ ﮐﺴﺐ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻬﺎﺋﯽ در ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺷﻮد.


 


ب ) ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺗﻨﻈﯿﻤﯽ ﻗﺪم ﺑﻪ ﻗﺪم ﭘﯿﺎده ﺷﻮد. 


ج ) اﻓﺮاد و واﺣﺪﻫﺎﺋﯽ ﮐﻪ در اﺟﺮاي اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و ﮐﺴﺐ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻬﺎ ﻣﻮﻓﻖ ﺗـﺮ و ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ ﺑﻮده اﻧﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﯽ و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺟـﺎﯾﺰه ( ﻣـﺎدي   ﻣﻌﻨـﻮي ) داده ﺷـﻮد.

ﻗــﺪم ﻫﻔــﺘﻢ : ﺗﻠﻔﯿــﻖ ﭘﯿــﺸﺮﻓﺘﻬﺎي ﻣﻨﻄﻘــﯽ و اﯾﺠــﺎد ﺗﺤــﻮﻻت ﺑﯿــﺸﺘﺮ:


 


•ﺑﺎﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﻧﮕﺮش ﮐﺎرﮔﺮا ( ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺗﺤﻮل در ﭘﺎﯾﺎن ﮐﺎر ) ﺟﺎي ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺗﺤﻮﻻت ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﺮا داده اﺳﺖ اوﻻً. : ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ در ﻣﺴﯿﺮ ﺗﺤﻮل ﻣﻘﺎﻃﻌﯽ ﺑﺮاي ارزﯾﺎﺑﯽ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿﺘﻬﺎ و ﯾﺎ ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ اﻓـﺮاد را ﺑـﺪاﻧﻬﺎ ﮔﻮﺷﺰد ﻧﻤﺎﯾﺪ. 


ﺛﺎﻧﯿﺎً : در ﻫﺮ ﻣﻘﻄﻊ ﻣﺸﺎوره ﻫﺎ و راﻫﻨﻤﺎﺋﯿﻬﺎﯾﯽ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﺷـﻮد ﺗـﺎ ﺿـﻤﻦ آﮔﺎﻫﯽ دادن ﺑﻪ اﻓﺮاد از ﺑﺮوز اﻧﺤﺮاف و ﺧﻄﺎ ﺟﻠﻮﮔﯿﺮ ي ﻧﻤﺎﯾﺪ . ﺑـﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈـﻮر ﭘﯿــﺸﻨﻬﺎداﺗﯽ ذﮐــﺮ ﺷــﺪه ﮐــﻪ در ذﯾــﻞ ﺑــﺪاﻧﻬﺎ اﺷــﺎره ﻣﯿﮑﻨــﯿﻢ:


 


اﻟﻒ) اﺳﺘﺨﺪام ، ارﺗﻘﺎ ﯾﺎ ﺑﺎزآﻣﻮزي ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﯽ ﮐﻪ از اﺟﺮاي ﺑﯿﻨﺶ ﺑﺮ ﻣـﯽ آﯾﻨـﺪ. ب ) ﺗﺠﺪﯾﺪ ﺣﯿﺎت ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﺤﻮل از ﻃﺮﯾﻖ ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﺟﺪﯾﺪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻧﻮﯾﻦ و ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺎزه ﻧﻔﺲ ﺗﺤﻮل ﺳﺎز


 


ج ) اﺳﺘﻔﺎده از اﻋﺘﺒﺎر ﮐﺴﺐ ﺷﺪه ﺑﺮاي ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه در ﻫﺮ ﻣﻘﻄﻌـﯽ از ﺗﺤﻮل ﮐﻪ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑﺎ ﺗﺤﻮل ﺑﺎﺷﺪ.


 


ﻗــﺪم ﻫــﺸﺘﻢ : ﻧﻬﺎدﯾﻨــﻪﮐــﺮدن ﻧﻮآورﯾﻬــﺎ و ﺗﺤــﻮﻻت ﺑﺪﺳــﺖ آﻣــﺪه: ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﮐﻪ ﻣﺪاﯾﻨﺪ ﻧﻬﺎدﯾﻨﻪ ﮐﺮدن ﯾﻌﻨﯽ ﻗﺮار دادن ﺗﺤﻮل ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه در ﺑـﺴﺘﺮ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﮐﻪ در واﻗﻊ در ﻧﻬﺎد اﻓﺮاد ﺟﺎي ﮔﯿﺮد ﻧﻪ ﻃﻮي ﮐﻪ ﭼﻨﺎن ﺛﺎﺑﺖ ﺷﻮد ﮐـﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﮑﻨﺪ و ﻧﻪ ﭼﻨﺎﻧﮑﻪ ﺑﺎ ﻫﺮ ﺗﻠﻨﮕﺮي از ﺟﺎي ﺧﻮد ﺗﮑﺎن ﺑﺨﻮرد . ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه از ﺗﺤﻮل راوﻻً : ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻧﻤﻮده ودﻗﯿﻘﺎً ارﺗﺒـﺎط ﺑـﯿﻦ رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﺟﺪﯾﺪ و ﻣﻮﻓﻘﯿﺘﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗـﺸﺮﯾﺢ ﻧﻤـﺎﺋﯿﻢ ﺛﺎﻧﯿـﺎً. : ﺑـﺎ وﺳـﺎﯾﻠﯽ ﻫﻤﭽﻮن آﻣﻮزش ﮐﺎرﮐﻨﺎن و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻀﻤﯿﻨﯽ ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﯿﺘﻬﺎي آﺗﯽ اﯾﺠﺎد ﻧﻤﺎﺋﯿﻢ.

اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﺗﺤﻮل در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ: 


1  -ﻋﺪم اﯾﺠﺎد اﺣﺴﺎس ﺿﺮورت ، اوﻟﻮﯾﺖ و ﻓﻮرﯾﺖ : 


اﮔﺮ ﻧﯿﺮوﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻐﯿﯿﺮ را ﺧﻮد اﺣﺴﺎس ﻧﮑﻨﻨﺪ و ﻧﯿﺎزي ﺑﺪان ﻧﺒﯿﻨﻨﺪ اﮔﺮ ﻫـﻢ ﺑﺎﻻﺟﺒـﺎر آﻧـﺮا ﭘﯿـﺎده ﮐﻨﻨـﺪ ﻣﻮﻗـﺖ ﺑـﯽ ﺛﺒـﺎت و ﺑـﯽ ارزش ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد.  2  -ﻋﺪم ﺗﺸﮑﯿﻞ اﺋﺘﻼﻓﯽ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ در راﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮل:


 


اﮔﺮ ﻗﺪرت ﻣﻨﺴﺠﻢ ﺑﺮاي ﺗﺤﻮل ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﻄﻮر ﺗﻤﺎم و ﮐﻤﺎل ﭘﯿـﺎده ﻧﻤﯿﺸﻮد وﻧﻬﺎﯾﺘﺎً ﻧﻮآوري و ﻧﻮﺳﺎزي ﮐﻪ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣـﺸﺎرﮐﺘﯽ اﺳـﺖ ﺟـﺎي ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺟﺒﺮي و دﺳﺘﻮري ﻣﯿﺪﻫﺪ  -3. ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﺑﯿـﻨﺶ ﯾـﺎ دﯾـﺪﮔﺎه: اﮔﺮ دﯾﺪﮔﺎه ﻣﺸﺘﺮك ﺑﺎ ﻫﺪف واﺣﺪي ﻧﺒﺎﺷﺪ ارزﯾﺎﺑﯽ دﺳﺘﺨﻮش ﺳﻠﯿﻘﻪ ﻫﺎ ﻣﯿﮕﺮدد و اﯾﻨﺠﺎﺳﺖ ﮐﻪﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺪﻓﺪار ﺟﺎي ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻮﺟﯿﻪ ﮔـﺮا و ﺳـﻠﯿﻘﻪ ﻣﺪار ﻣﯿﺪﻫﺪ ﺑﺪﯾﻦ ﺷﮑﻞ ﮐﻪ ﻫﺪف و وﺳﯿﻠﻪ ﺟﺎ ﺑﻪ ﺟﺎ ﻣﯿﺸﻮد و ﺑﻪ ﻋﻮض ﻣﻨﻄﻖ ، ﺳﻔﺴﻄﻪ ﮐﺎري ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﻣﯿﮕﺮدد.  


4  -ﻋﺪم اﺑﻼغ ﻫﻤﮕﺎﻧﯽﺑﯿﻨﺶ: 


ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﺧﻮد ﻣﺘﺤﻮل ﻧﺸﺪه اﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺗﺤـﻮﻟﯽ را در ﺳﻄﺢ ﮐﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﯿﺎده ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ ، ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﺪﯾﺮاﻧﯽ ﮐﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪﻧﮕﺮﻧﺪ ( ﻣﺮﺗﺠـﻊ) و ﯾﺎ ﺣﺎل ﻧﮕﺮﻧﺪ (ﻣﺤﺎﻓﻈﻪﮐﺎر) ﻟﺬا ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻓﮑﺮ ﺗﺜﺒﯿﺖ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺧﻮد ﻣﯿﺒﺎﺷﻨﺪﺗـﺎ ﻧﻈـﺎم . ﺑـﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈـﻮر ﺑﯿـﻨﺶ را ﺑـﺪون ﺗﻮﺟـﻪ ﺑـﻪﻧﻈـﺮات زﯾﺮدﺳـﺘﺎن و در ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﺧﻮاص ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﯿﻨﻤﺎﯾﺪ و اﻫﺪاف را ﺑﺮاي زﯾﺮدﺳﺘﺎن در ﻫﺎﻟـﻪ اي از اﺑﻬﺎم ﻗﺮار ﻣﯿﺪﻫﺪ.


  


5  -ﻋﺪم رﻓﻊ ﻣﻮاﻧﻊ ﺑﺮ ﺳﺮ راه ﺑﯿﻨﺶ ﺟﺪﯾﺪ:

ﻣﻮاردي ﻫﻤﭽﻮن ﻏﺮور ، ﺧﻮدﺑﯿﻨﯽ و ﻋﺪم ﺑﺮآورد ﺻﺤﯿﺢ ﻣﺤﺪودﯾﺘﻬﺎي داﺧﻠﯽ و ﺗﻌﻬﺪات ﺧﺎرﺟﯽ ﻋﺎﻣﻠﯽ ﻣﯿﺸﻮد ﮐﻪ در ﻣﺴﯿﺮ ﺗﺤﻮل ﻧﺘﻮاﻧﯿﻢاوﻻً : ﻣﻮاﻧﻊ رادﻗﯿﻘﺎً ﺷﻨﺎﺳــﺎﺋﯽ ﮐﻨــﯿﻢ وﺛﺎﻧﯿــﺎً : در ﺻــﻮرت ﻧﯿــﺎز آﻧــﺮا از ﺳــﺮ راه ﺑــﺮدارﯾﻢ.


 


6  -ﻋﺪم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰي ﺳﯿﺴﺘﻤﺎﺗﯿﮏ ﺑـﺮاي ﮐـﺴﺐ دﺳـﺘﺎوردﻫﺎي ﮐﻮﺗـﺎه ﻣـﺪت: ﺗﮑﯿﻪ ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ ﺑﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﯾﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ارزﯾﺎﺑﯽ ﻧﺘﺎﯾﺞﺗﻨﻬـﺎ در ﭘﺎﯾﺎن راه ﻣﺎ را ﺑﻪ ﺳﻤﺘﯽ ﻣﯿﺒﺮد ﮐﻪ ﺑﻬﺮه وري را ﺗﻨﻬﺎ در ﮐﺎرآﺋﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ و ﻏﺎﻓﻞ از اﺛﺮﺑﺨﺸﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﺎﺷﯿﻢ . ﻟﺬا ﺑﺎﯾـﺪاوﻻً : ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﻫـﺎي ﺟـﺎﻣﻊ را ﺑـﻪ ﭼﻨﺪﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﻨﯿﻢ.


 


ﺛﺎﻧﯿﺎً : در ﮐﻨﺎر ﺷﺎﺧﺼﺎي ﮐﻤﯽ ﯾﮑﺴﺮي ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﮐﯿﻔﯽ را ﻫـﻢ ﺑﮕﻨﺠـﺎﻧﯿﻢ.  7  -اﻋﻼم ﭘﯿﺶ از ﻣﻮﻋﺪ ﭘﯿﺮوزي:


 


ﻗﺒﻞ از آﻧﮑﻪ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﺗﺤﻮل ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ راﻋﻤﯿﻘﺎً ﭘﯿـﺎده ﻧﻤـﺎﺋﯿﻢ ﻣﻮﻓﻘﯿﺘﻬـﺎي ﻧﺴﺒﯽ ﮐﻪﮔﺎﻫﺎً اﺗﻔﺎﻗﯽ ﻣﯿﺒﺎﺷﻨﺪ را ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﭘﯿﺮوزي ﻧﻬﺎﺋﯽ ﻣﯿﮕﺬارﯾﻢ و اﯾـﻦ ﺑـﻪ دﻟﯿــﻞ ﺳــﺎده اﻧﮕــﺎري و ﮐﻮﺗــﻪ ﻓﮑــﺮي ﭘﻨﺪاﺷــﺘﻦ دﯾﮕــﺮان ﻣﯿﺒﺎﺷــﺪ.


  


8  -ﻧﻬﺎدﯾﻨــــﻪﻧﮑــــﺮدن ﺗﺤــــﻮﻻت در ﻓﺮﻫﻨــــﮓ ﺳــــﺎزﻣﺎﻧﯽ: ﯾﮑﯽ از اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﻣﮑﺮر در ﺑﺴﯿﺎري از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﺤـﻮل را ﭘﯿـﺎده ﻣﯿﮑﻨﻨﺪ اﻣﺎ آﻧﺮا ﻧﻬﺎدﯾﻨﻪ ﻧﻤﯿﮑﻨﻨﺪ . ﯾﻌﻨﯽ ﺑﻪ ﺟﺎي آﻣﻮزش ﻣﺪاوم ﺗﻮﺟﯿﻪ ﻣﯿﮑﻨﻨﺪ و ﺑﻪ ﺟﺎي اﯾﺠﺎد ﺗﺤﻮل در ارزﺷﻬﺎ و ﺑﺎورﻫﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮات را در اﻟﮕﻮﻫﺎ اﻋﻤﺎل ﻣﯿﮑﻨﻨﺪ.


 


ﺳﻄﻮح ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮل: 


  


ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺧﺖ دﻗﯿﻖ ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮﻻت ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ ﻣﺤﯿﻂ داﺧﻠـﯽ و ﻣﺤـﯿﻂ ﺧـﺎرﺟﯽ

ﺳﺎزﻣﺎن را ﺷﮑﺎﻓﺘﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻄﻮر ﮐﻠﯽﺳﻪ ﻣﺤﯿﻂ ﺑﺮاي ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺼﻮﯾﺮ ﻣﯿﻨﻤﺎﯾﻨﺪ:


 


اﻟﻒ : ﻣﺤﯿﻂ داﺧﻠﯽ


  


ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮﻟﻔﻪ ﻫﺎﺋﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯿﺰان ﮐﺎرآﺋﯽ و اﺛﺮﺑﺨﺸﯽ ﺳـﺎزﻣﺎن را ﺗﺤـﺖ ﺗـﺎﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣﯿﺪﻫﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﻟﻔﻪ ﻫﺎ ﻃﺒﻖ ﻧﻈﺮﯾﻪ ﻫﺎروﻟـﺪ ﻟﻮﯾـﺖﻋﺒﺎرﺗﻨـﺪ از : ﺳـﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ، ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژ ي ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ، وﻇـﺎﯾﻒ و ﮐﺎرﮐﺮدﻫـﺎ و ﻧﯿﺮوﻫـﺎي اﻧـﺴﺎﻧﯽ ( ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮﻧﺪه ﻫﺎ و ﻣﺠﺮﯾﺎن ) ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮي ﮐﻪ در ﯾﮏ ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﻮرد از ﻣﻮارد ذﮐــﺮ ﺷــﺪه اﻋﻤــﺎل ﮔــﺮدد ﺑــﺪان ﺗﻐﯿﯿــﺮ و ﺗﺤــﻮل ﺳــﺎزﻣﺎﻧﯽ ﮔﻮﯾﻨــﺪ.


 


ب : ﻣﺤﯿﻂ ﻣﯿﺎﻧﯽ 


ﺷﺎﻣﻞ آﻧﺪﺳﺘﻪ از ﻣﺤﯿﻂ ﺧﺎرﺟﯽ ﻣﯿﮕﺮدد ﮐﻪ ﺑﻄـﻮر ﻣـﺴﺘﻘﯿﻢ ﺑـﺮ ﻣﺤـﯿﻂ داﺧﻠـﯽ ﺳﺎزﻣﺎن و روﻧﺪ ﺣﺮﮐﺖ آن اﺛﺮ ﻣﯿﮕﺬارد . ﺑﺮ ﺣﺴﺐ اﯾﻨﮑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﮐﻨﻨﺪه ﻣﺤﺼﻮل و ﯾﺎ اراﺋﻪ ﮐﻨﻨﺪه ﺧﺪﻣﺘﯽ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﯿﺘﻮان از ﻧﻤﻮﻧﻪﻣﺤـﯿﻂ ﻣﯿـﺎﻧﯽ آن ﺑـﻪ ( ﺷﺮﮐﺎء ، ﺳﻬﺎﻣﺪاران ، رﻗﺒﺎ ، ﺗﻮﻟﯿﺪ ﮐﻨﻨﺪه ﻫﺎ ، ﺗﺠﻬﯿﺰ ﮐﻨﻨﺪه ﻫـﺎ ، ﻋﺮﺿـﻪ ﮐﻨﻨـﺪه ﺧﺪﻣﺎت و ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ) اﺷﺎره ﮐﺮد . ﮐﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮات آﻧﺮا ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺑـﻮدن رﻓﺘﺎرﺷـــﺎن ﺑـــﺮاي ﺳـــﺎزﻣﺎن ﺗﻐﯿﯿـــﺮات اﺳـــﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﮔﻮﯾﻨـــﺪ.


 


ج : ﻣﺤﯿﻂ ﺧﺎرﺟﯽ 


ﮐﻠﯿﻪ ﻣﺘﻐﯿﺮﻫﺎ و ﻣﻮﻟﻔﻪ ﻫﺎي ﻣﻮﺟـﻮد در ﺟﺎﻣﻌـﻪ را در ﺑـﺮ ﻣﯿﮕﯿـﺮد ﮐـﻪﺷـﺎﻣﻞ ﻣﺘﻐﯿﺮﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ، ﺳﯿﺎﺳﯽ، ﺣﻘﻮﻗﯽ ، ﻧﻈﺎﻣﯽ ، اﻗﺘﺼﺎدي ، زﯾﺴﺖ ﻣﺤﯿﻄـﯽ و ﺟﻐﺮاﻓﯿﺎﯾﯽﻣﯽ ﮔﺮدد . ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻋﻤﻮﻣﯿﺖ ﻣﺘﻐﯿﺮﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ و ﻧﯿـﺎز ﺑـﻪ ﮐـﻼن ﻧﮕﺮي در ﺗﻐﯿﯿﺮات آﻧﻬﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮل ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻣﺘﻐﯿﺮﻫﺎ را ﺗﻐﯿﯿـﺮات ﮐـﻼن ﯾـﺎﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻤﻮﻣﯽ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﮔﻮﯾﻨﺪ.

اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﻬﺎي ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ: 


ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮﻟﯽ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻤﻨﻈﻮر ﺗﺎﻣﯿﻦﺳﻼﻣﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ و اﻓﺰودن ﺑﺮ ﮐﺎرآﺋﯽ و اﺛﺮﺑﺨﺸﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﻮرت ﻣﯽ ﭘﺬﯾﺮد . ﻣﺘﻐﯿﺮﻫﺎي اﺛﺮﺑﺨﺸﯽ ﭼﻬﺎر دﺳﺘﻪ اﻧﺪ ﻓﻠﺬا اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﻬﺎي ﺗﺤﻮل ﻧﯿﺰ ﺑﻪ ﭼﻬﺎر دﺳﺘﻪ زﯾﺮ ﺗﻘﺴﯿﻢﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ در راﺑﻄﻪ ﺑـﺎ آﻧﻬـﺎ ﺑﺎﯾـﺴﺘﯽ ﺑـﻪ دو ﻧﮑﺘـﻪ ﻗﺒـﻞ از اﻋﻤـﺎل اﺳـﺘﺮاﺗﮋﯾﻬﺎ ﺗﻮﺟـﻪﻧﻤـﺎﺋﯿﻢ.


 


ﻧﮑﺘﻪ اول : ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻣﺘﻐﯿﺮﻫﺎ راﺑﻄﻪ ﻣﺘﻘﺎﺑﻠﯽ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ داﺷﺘﻪ و در ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﯿﺒﺎﺷﺪ ﻟﺬا اﻋﻤﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ در ﻫﺮ ﯾﮏ از آﻧﻬﺎ دﮔﺮﮔﻮﻧﯽ در ﺳﺎﯾﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮﻫﺎ را در ﭘـﯽ دارد . ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻗﺒﻞ از اﺟﺮاي ﻫﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻐﯿﯿﺮي (ﻣﺜﻼً اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻐﯿﯿـﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ) اﺛﺮاﺗﯽ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺑﺮ ﺳﺎﯾﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮﻫﺎ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ رادﻗﯿﻘـﺎً ارزﯾـﺎﺑﯽ ﻧﻤﺎﯾـﺪ (ﻣـﺜﻼً اﺛـﺮ ﺗﻐﯿﯿـﺮ ﺳـﺎﺧﺘﺎر ﺑـﺮ ﺗﺮﮐﯿـﺐ ﻧﯿـﺮوي اﻧـﺴﺎﻧﯽ ) ﻧﮑﺘﻪ دوم : ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮﻟﯽ در ﻣﺘﻐﯿﺮﻫـﺎي ﭼﻬﺎرﮔﺎﻧـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺗﻮﺳـﻂ ﻧﯿﺮوي اﻧﺴﺎﻧﯽ اﻧﺠﺎم ﻣﯽﭘﺬﯾﺮد ، ﭼﺮا ﮐـﻪ ﺳـﻪ ﻣﺘﻐﯿـﺮ ﺳـﺎﺧﺘﺎر ، ﺗﮑﻨﻮﻟـﻮژي و و ﻇﺎﯾﻒ ﺟﺰو ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻮده و ﺧﻮد ﻗﺎدر ﺑﻪ اﻋﻤﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﻧﯿﺮوي اﻧﺴﺎﻧﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯿﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻮان ﺟﺴﻤﺎﻧﯽ و ﺗﻮان ذﻫﻨﯽ ﺧﻮد ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز را اﻋﻤﺎل ﮐﻨﺪ و اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮات اﻋﻤﺎل ﻧﻤﯿﺸﻮد ﺗﺎ زﻣﺎﻧﯿﮑﻪ ﻧﯿﺮوي اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﺘﺤﻮل ﻧﺸﻮد. ﺑﺪﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽ ﮔﻮﯾﻨﺪ : ﭘﯿﺶ ﺷـﺮط ﻫـﺮ ﺗﺤﻮﻟﯽ داﺷﺘﻦ ﻧﯿﺮوي ﻣﺘﺤﻮل اﺳﺖ.


  


1  -اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژي:


 ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﺗﻨﻮع ﭘﺬﯾﺮي و رﺷﺪ روز اﻓﺰون ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژي در ﺟﻮاﻣـﻊ اﻣـﺮوزي ﭘـﯿﺶ ﺑﯿﻨﯽ ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮﻻت در زﻣﯿﻨﻪ ﮔﺴﺘﺮش ﺑﻬﺮه ﺑـﺮداري از آن در آﯾﻨـﺪه ﻣـﺸﮑﻞ اﺳﺖ اﻣﺎ اﻣﺮوزه ﺷﺎﻫﺪ ﻫﺴﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎري از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺳﻌﯽ دارﻧﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژ ﯾﻬﺎي ﻧﻮﯾﻦ ، ﺳﯿﺴﺘﻤﻬﺎ و روﺷﻬﺎي ﮐـﺎري ﺧـﻮد را ﺑﻬﺒـﻮد ﺑﺨـﺸﻨﺪ ﺑـﻪ ﻋﺒﺎرﺗﯽ ﻟﺰوم ﺗﻐﯿﯿﺮ در ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژي از آﻧﺠﺎ ﻧﺸﺎت ﻣﯽ ﮔﯿﺮد ﮐﻪ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑـﺮاي


ﻧﯿﻞﺑﻪ اﻫﺪاﻓﺶ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﺑﺰار ، وﺳﺎﯾﻞ و ﻣﺎﺷﯿﻦ آﻻﺗﯽ ﻣﯿﺒﺎﺷﺪ ﮐﻪ از ﯾﮏ ﺳﻮ اﯾـﻦ ﻣﺎﺷﯿﻦ آﻻت ﺑﻌﺪ از ﯾﮏ ﺑﺮﻫﻪ زﻣﺎﻧﯽ ﺑﺎزدﻫﯽ و ﮐﺎرآﺋﯽ ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻣﯿﺪﻫﻨﺪ


 


æ   از ﺳﻮي دﯾﮕﺮ ﺑﺎ ﻧﻮآورﯾﻬﺎﺋﯽ ﮐﻪ ﺻﻮرت ﻣﯿﮕﯿـﺮد دﺳـﺘﮕﺎﻫﻬﺎ و ﻣﺎﺷـﯿﻦ آﻻت ﭘﯿﭽﯿﺪه ﺗﺮي ﺑﻪ ﺑﺎزار ﻋﺮﺿﻪ ﻣﯿﮕﺮدد و در اﯾﻦ ﻣﯿﺎن ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻤﻨﻈـﻮر ﺑـﻪ روز و ﺑﻬﻨﮕﺎم ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ ﺧﻮدﺷﺎن از اﯾﻦ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژﯾﻬﺎ ﺑﻬﺮه ﻣﯽ ﺑﺮﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ ﺷﺎﯾﺪ ﮐﺎرآﺋﯽ


 


æ   اﺛﺮﺑﺨﺸﯽﺧﻮدﺷﺎن را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻨﺪ.


 


2  -اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر: 


ﯾﮑﯽ از ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻮﺛﺮ در ﮐﺎرآﺋﯽ ﯾﺎ ﻋﺪم ﮐﺎرآﺋﯽ ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﺳـﺎﺧﺘﺎر آن ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﯿﺒﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻣﺘﺸﮑﻞ از ﺗﺸﮑﯿﻼت و روﺷـﻬﺎ اﺳـﺖ . ﻓﻠـﺬا ﺑـﺮاي ﺑﻬﺒـﻮد ﮐﺎرآﺋﯽ و اﺛﺮﺑﺨﺸﯽ ﺳﺎزﻣﺎن زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﺸﮑﻞ در ﺳﺎﺧﺘﺎر آن ﺑﺎﺷﺪ ﻣﯿﺘﻮان از اﯾﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻬﺮه ﺑﺮد از آﻧﺠﺎﺋﯽ ﮐﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳـﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﺘـﺎﺛﺮ از ﻋـﻮاﻣﻠﯽ ﻫﻤﭽـﻮن ارﺗﺒﺎﻃﺎت، اﻧﺪازه ﺳﺎزﻣﺎن ، ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ، ﺣﯿﻄﻪ ﻧﻈﺎرت ، ﺗﻤﺮﮐـﺰ و ﻋـﺪم ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﯿﺒﺎﺷﺪ . ﻟﺬا اﻋﻤﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ در آن ﻟﺰوم ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻋﻮاﻣﻞﻓـﻮق را در ﭘـﯽ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ. 


 


3  -اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻐﯿﯿﺮ وﻇﺎﯾﻒ: 


ﮔﺎﻫﺎً ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﯿﺸﻮد ﮐﻪ ﻋﻠﺖ ﻋﺪم آﮔﺎﻫﯽ ﯾﮏ ﺳـﺎزﻣﺎن در ﺗﺮﮐﯿـﺐ ﻣـﺸﺎﻏﻞ و ﻧﺤﻮه ﻃﺮاﺣﯽ آن ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻓﻠﺬا ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻫـﺎ ﻣﯿﺘـﻮاﻧﯿﻢ ﺑـﻪ واﺳﻄﻪ روﺷﻬﺎﺋﯽ ﻫﻤﭽﻮن  » ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺠـﺪد ﻣـﺸﺎﻏﻞ  « ﻃﺮاﺣـﯽ ﻣﺠـﺪد ﻣﺸﺎﻏﻞ و ارزﯾﺎﺑﯽ ﻫﺎي دوره اي ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺳـﺎزﻣﺎن وﻇـﺎﯾﻒ و ﮐﺎرﮐﺮدﻫـﺎ را در راﺳﺘﺎي ﺑﻬﺒﻮد ﮐﺎرآﺋﯽ و اﻧﻄﺒﺎق ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﯿﻦ ﻣـﺸﺎﻏﻞ و ﺑـﺎ ﺷـﺎﻏﻠﯿﻦ و ﺳـﺎزﻣﺎن ﺗﻐﯿﯿﺮاﺗﯽ را اﻋﻤﺎل ﻧﻤﺎﺋﯿﻢ

4  -اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﯿﺮوي اﻧﺴﺎﻧﯽ:


ﻧﯿﺮوي اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﻌﻨﻮان اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺗﺮﯾﻦ و ﺣﺴﺎس ﺗﺮﯾﻦ ﻣﻨﺒـﻊ ﺳـﺎزﻣﺎن ﭘـﯿﺶ از ﺳﺎﯾﺮ ﻋﻮاﻣﻞ در ﺑﺎﻻ ﯾﺎ ﭘﺎﺋﯿﻦ ﺑﻮدن ﮐﺎرآﺋﯽ و اﺛﺮﺑﺨﺸﯽ ﺳﺎزﻣﺎن دﺧﯿـﻞ ﻣﯿﺒﺎﺷـﺪ . ﻓﻠﺬا ﻫﺮﮔﺎه ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ در اﻓﺮاد ﺑﺎﺷﺪ ، اﺑﺘﺪا ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ ﺳﻄﺢ اﯾﻦ ﻧﯿـﺎز را ﺗﻌﯿـﯿﻦ ﻧﻤﻮد ، ﺳﭙﺲ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ در آن ﺳـﻄﺢ را اﻋﻤـﺎل ﮐـﺮد . اﯾـﻦ ﺳـﻄﻮح ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:


 


اﻟﻒ : ﺗﻐﯿﯿﺮ در داﻧﺶ : در اﯾﻦ ﺳﻄﺢ از اﻓﺮاد ﻣﯿﺨﻮاﻫﯿﻢ ﮐﻪ ﻣﻘﺎﻻت ، ﺟﺰوات و ﯾﺎ ﮐﺘﺎﺑﻬﺎﺋﯽ را ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ ﮐـﺮده و دوره ﻫـﺎي ﺗﺨﺼـﺼﯽ را در ﻣﺮاﮐـﺰ آﻣﻮزﺷـﯽ ﺑﮕﺬراﻧﻨﺪ


ب : ﺗﻐﯿﯿﺮ در ﻧﮕﺮش : ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر از اﻓﺮاد ﻣﯿﺨﻮاﻫﯿﻢ ﺑﺎ ﻣـﺸﺎرﮐﺖ در ﮔﺮوﻫﻬـﺎ ﺑﻪ اﺻﻼح ﻧﮕﺮﺷﻬﺎي ﺧﻮد ﭘﺮداﺧﺘﻪ و ﺑﻪ ﻧﻮﻋﯽ ﺑﺮ ﻣﯿﺰان ﺑﯿﻨﺶ و ﺑﺼﯿﺮت ﺧﻮد در ﻋﻤﻞ ﺑﯿﻔﺰاﯾﻨﺪ.


 


Ì        : ﺗﻐﯿﯿﺮ رﻓﺘﺎري ﻓﺮدي : در اﯾﻦ ﺳﻄﺢ رﻓﺘﺎر اﻓﺮاد از ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎي ﻓﺮدي


 


¡    ﺷﺨﺼﯿﺖ ، ادراك ، اﻧﮕﯿﺰش ، اﻧﺘﻈﺎر و  ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺷﺪه ﺳﭙﺲ ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از


 


ﺗﺌﻮرﯾﻬﺎي ﮐﺎرﺑﺮدي رواﻧﺸﻨﺎﺳﯽ و ﺳﺎﯾﺮ ﻋﻠﻮم رﻓﺘﺎري ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ در رﻓﺘـﺎر ﻓﺮدي ﺻﻮرت ﻣﯽ ﭘﺬﯾﺮد.


 


د : ﺗﻐﯿﯿﺮ رﻓﺘﺎر ﮔﺮوﻫﯽ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ : ﻫﺮﮔﺎه ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ رﻓﺘـﺎر اﻓـﺮاد در داﺧـﻞ ﮔﺮوﻫﻬﺎ و اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺎﺷﺪﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﻨـﻮن رواﻧـﺸﻨﺎﺳﯽ ، ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺷﻨﺎﺳﯽ و ﺳﺎﯾﺮ ﻋﻠﻮم اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ از ﻃﺮﯾﻖ اﻓﺰودن ﺑﺮ ﺗﻌـﺎون، ﻫﻤﻨـﻮاﺋﯽ و

اﻧﺴﺠﺎم ﮔﺮوﻫﯽ از ﯾﮏ ﺳﻮ و ﮐﺎﺳﺘﻦ از ﺗﻨﺶ ، ﺗﻌﺎرض و اﺧﺘﻼﻓﺎت ﮔﺮوﻫﯽ ، از ﺳﻮي دﯾﮕﺮ رﻓﺘﺎر اﻓﺮاد را ﻣﺘﺎﺛﺮ از رﻓﺘﺎر ﮔﺮوه ﯾﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽﮐـﻪ ﻋـﻀﻮﯾﺖ آن را دارد ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﯿﺪﻫﯿﻢ.


ﻗﺪرت ﻣﻘﺎم


 


 (ﺗﻐﯿﯿﺮات اﺟﺒﺎري) ﺗﻐﯿﯿﺮ رﻓﺘﺎر ﮔﺮوﻫﯽ و 


ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ


 ﺗﻐﯿﯿﺮ رﻓﺘﺎر ﻓﺮدي


 ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﮕﺮش


 ﺗﻐﯿﯿﺮ داﻧﺶ


 ﻗﺪرت ﺷﺨﺼﯽ


  )ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﺟﻮﯾﺎﻧﻪ(


 زﻣﺎن


 ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﯿﯿﺮ:


 اﻋﻤﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮل در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺮﮔﺰ ﮐﺎر ﺳـﺎده اي ﻧﯿـﺴﺖ . ﺣﺘـﯽ اﮔـﺮ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎ ﺧﻮد ﺗﺤﻮﻻت ﻋﻤﯿﻘﯽ را وارد ﺳﺎزﻣﺎن ﻧـﺴﺎزد ﺑـﺎزﻫﻢ ﻧـﻮﻋﯽ ﻣﻘﺎوﻣﺖ و اﺧﺘﻼل در ﭘﻮﯾﺎﺋﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻮﺟﻮد ﻣﯽ آﯾﺪ . ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ اﯾﻨﮑـﻪ ﻫـﯿﭻ دو ﻓﺮدي را ﻧﻤﯽ ﯾﺎﺑﯿﻢﮐﻪ در ﺗﻤﺎﻣﯽ زﻣﯿﻨﻪ ﻫـﺎ دﯾـﺪﮔﺎه ﻣـﺸﺘﺮﮐﯽ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ .


ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻣﯿﺘﻮان ﮔﻔﺖ :  » ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮل اﺟﺘﻨﺎب ﻧﺎﭘﺬﯾﺮ اﺳﺖ . » 


ﺑﺮﺧﯽ ﻣﻮاﻓﻖ ﺗﻐﯿﯿﺮﻧﺪ . ﺑﺮﺧﯽ ﺑﻪ آن ﺗﻦ ﻣﯿﺪﻫﻨﺪ . ﺑﺮﺧﯽ آن را ﺗﺤﻤـﻞ ﻣﯿﮑﻨﻨـﺪ و دﺳﺘﻪ آﺧﺮ در ﺑﺮاﺑﺮ آن ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﯿﮑﻨﻨﺪ


  


ﻋﻠﻞ ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮل


 ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺳﻄﺢ ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﻣﯿﺰان ﺷﺪت آن ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ آن ﻧﯿﺰ ﻣﯿﺘﻮاﻧﺪ در ﺳﻄﻮح زﯾﺮ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺷﻮد. ﺑﻄﻮر ﮐﻠﯽ ﻋﻠﻞ ﻣﻘﺎوﻣﺘﻬﺎ را ﺑﻪ ﭼﻬﺎر دﺳـﺘﻪﻓـﺮدي ، ﮔﺮوﻫــــﯽ ، ﺳــــﺎزﻣﺎﻧﯽ و اﺟﺘﻤــــﺎﻋﯽ ﺗﻘــــﺴﯿﻢ ﻣﯿﻨﻤﺎﯾﻨــــﺪ.


 


1  -ﻋﻠﻞﻓﺮدي:


 ﻣﺘﻐﯿﺮﻫﺎي ﻣﻮﺛﺮ ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ اﻓﺮاد در ﺑﺮاﺑﺮﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﯿﺸﻮد ﺑﻪ دو دﺳﺘﻪ اﺻﻠﯽ زﯾﺮ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣﯿﺸﻮد.


 اﻟﻒ : ﺑﻪ ﺧﻄﺮ اﻓﺘﺎدن ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺨﺼﯽ ﻣﺜﻼً: ﺗﻐﯿﯿﺮ در ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژي و وارد ﮐـﺮدن ﯾﮏ دﺳﺘﮕﺎه ﺧﻮدﮐﺎر ﺑﺎﻋﺚ ﺷﻮد ﺗﺎ از ﻣﯿﺰان اﺿﺎﻓﻪ ﮐﺎر ﯾﮏﻓﺮد ﮐـﻢ ﮔـﺮدد. ب : ﺗﻐﯿﯿﺮ در ﻧﻈﺎﻣﻬﺎي رواﻧﺸﻨﺎﺧﺘﯽ ﻣﺜﻼً: ﺗﻐﯿﯿﺮ در روش ﮐﺎر ﺑﺎﻋﺚ ﺷﻮد ﺗـﺎ ﻓـﺮد ﺗـﺮك ﻋـﺎدت ﮐﻨـﺪ و ﯾـﺎ اﺳـﺘﻘﻼل ﻓﮑـﺮي او را ﺑـﻪﺧﻄـﺮ اﻧـﺪازد.


 


2  -ﻋﻠﻞﮔﺮوﻫﯽ:


 اﯾـــﻦ ﻋﻠـــﻞ ﻧﯿـــﺰ ﺑـــﻪ دو دﺳـــﺘﻪ ﺗﻘـــﺴﯿﻢ ﻣـــﯽ ﺷـــﻮﻧﺪ: اﻟﻒ : ﺑﻪ ﺧﻄﺮ اﻓﺘﺎدن رواﺑﻂ ﮔﺮوﻫﯽ ﻣﺜﻼً: ﺗﻐﯿﯿﺮ در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳـﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﺎﻋـﺚ ﮔــﺮدد ﮐــﻪ ﯾــﮏ ﮔــﺮوه ﻏﯿــﺮ رﺳــﻤﯽ از ﻫــﻢ ﭘﺎﺷــﯿﺪه ﺷــﻮد.


ب : ﺑﺮوز ﺗﻨﺸﻬﺎ و ﺗﻌﺎرﺿﺎت ﮔﺮوﻫﯽ ﻣﺜﻼً: ﺗﻐﯿﯿﺮ در وﻇﺎﯾﻒ و ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺑﺎﻋـﺚ ﺗﺤﺮﯾﮏ ﺣـﺴﺎدﺗﻬﺎ

ﺷـﺪه و ﺑـﺮ ﻣﯿـﺰان ﺗﻨـﺸﻬﺎي ﮔﺮوﻫـﯽ اﻓـﺰوده ﺷـﻮد.  3  -ﻋﻠﻞﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ:

  ﺑﻪ ﺳﻪ دﺳﺘﻪ زﯾﺮ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣﯽ ﺷﻮد:


 اﻟﻒ : ﻋﺪم اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﻣﺜﻼً: ﺗﻐﯿﯿﺮي ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﻮد اﻣـﺎ ﮐﺎرﮐﻨـﺎن ﺑـﻪ ﻟﺤـــﺎظ ﻋـــﺪم اﻋﺘﻤـــﺎد ﺑـــﻪ ﻣـــﺴﺌﻮﻟﯿﻦ آﻧـــﺮا اﺟـــﺮا ﻧﮑﻨﻨـــﺪ. ب : ﺑﺮداﺷـﺖ ﻧﺎدرﺳـﺖ از وﺿـﻌﯿﺖ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣـﺜﻼً: ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣﯿﺨﻮاﻫـﺪ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژﯾﺶ را ﻋﻮض ﮐﻨﺪ اﻣﺎ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺮ ﭘﺎﯾﻪ ﺑﺮداﺷﺖ ﺧﻮد ﻟﺰوﻣﯽ ﺑـﻪ اﯾـﻦ ﮐﺎر ﻧﻤﯽ ﺑﯿﻨﻨﺪ.


  ج : ﺗﻀﺎد ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻓﺮاد ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺜﻼً: ﺗﻐﯿﯿﺮي ﺗﺠﻮﯾﺰ ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐـﻪ ﮐـﺎرآﺋﯽ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺎﻻ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺮد وﻟﯽ در ﮐﻨﺎر آن ﺳﻄﺢ رﻓﺎﻫﯽﮐﺎرﮐﻨﺎن ﮐﻢ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺷﺪ.


  


4  -ﻋﻠﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ: 


ﺑﻪ دو دﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣﯽ ﺷﻮد: 


اﻟﻒ : ﻋﺪم ﺗﻨﺎﺳﺐ ﯾﺎ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻣﺤﯿﻂ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽﻣﺜﻼً: ﺑﻨﺎ ﺑﻪ دﻻﯾﻠـﯽ ﺿﻤﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮ وﻇﺎﯾﻒ از ﺣﻘﻮق ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﯾـﮏ ﺳـﺎزﻣﺎن ﮐﺎﺳـﺘﻪ ﺷـﻮد و ﺳـﺎﯾﺮ ﺳـــــﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ درﺟﺎﻣﻌـــــﻪ ﺣﻘﻮﻗﻬـــــﺎ را اﻓـــــﺰاﯾﺶ دﻫﻨـــــﺪ.


 


ب : اﻋﻼم ﻧﯿﺎز ﺟﺪﯾﺪ در ﺟﺎﻣﻌـﻪ ﻣـﺜﻼً: ﺟﺎﻣﻌـﻪ آﻣـﺎده ﺑﺮﮔـﺰاري اﻧﺘﺨﺎﺑـﺎت ﺷﻮراﻫﺎﺳﺖ وﻟﯽ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺗﺤﻮﻻت ﺑﺮ ﭘﺎﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺟﺒﺮي اﺳﺖ.


 


•ﻣﺮاﺣﻞ رﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ

ﻣﺮﺣﻠﻪ اول : ﭘﯿﺪاﯾﺶ 


ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻗﺪﯾﻤﯽ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﯾﮏﻧﻈﺎم ﭘﺎﯾﺪار ﺑﻨﺎ ﺷﺪه ﺑﻮدﻧﺪ . ﺑﺎ وﯾﮋﮔﯿﻬﺎﺋﯽ ﻧﻈﯿﺮ ﺗﻘﺴﯿﻢ وﻇﺎﯾﻒ ، ﺗﺨﺼﯿﺺﺣﻘﻮق ﺑـﻪ ﮐـﺎر ﺑﯿـﺸﺘﺮ ، ﻋـﺎدي ﺳــﺎزي اﻣــﻮر ﮐــﻪاﺻــﻄﻼﺣﺎً ﺑــﻪ آﻧﻬــﺎ ﺳﻠــﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗــﺐ وﻇــﺎﯾﻔﯽ ﻣﯽ ﮔﻔﺘﻨﺪ . ﭼﯿﺰي ﮐﻪ ﻫﺮ ﻣﺪﯾﺮ و ﮐﺎرﻣﻨﺪي ﻣﯽ ﺗﻮاﻧـﺴﺖ ﻣـﻮﻗﻌﯿﺘﺶ را در آن ﭘﯿﺪا ﮐﻨﺪ . ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﻻ ﺑﻮد دﺳﺘﻮر ﻣﯽ داد و ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﭘﺎﺋﯿﻦﺑـﻮد اﺟـﺮا ﻣـﯽ ﮐﺮد . در دورﻧﻤﺎي ﻣﺘﻼﻃﻢ و ﻋﺮﺻﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﺗﻨﮕﺎﺗﻨﮓ در ﺳﺎل  2000 ﻣـﯿﻼدي ﻣﺪﯾﺮان ﻣﺤﺎﻓﻈﻪ ﮐﺎر ﻓﻌﻠﯽ ﺑﻪ آﺷﻔﺘﮕﯽ دﭼﺎر ﺷﺪﻧﺪ . ﭼﺮا ﮐﻪ ﭘﺎﯾﻪ ﻫﺎي ﻗـﺼﺮ ﻣﺤﻞ ﺻﺪارت ﺧـﻮد را ﻣﺘﺰﻟـﺰل ﻣـﯽ دﯾﺪﻧـﺪ . ﻓﻠـﺬا ﺧـﻮد را ﻧﯿﺎزﻣﻨـﺪ اﯾﺠـﺎد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺟﺪﯾﺪي ﻣﯽ داﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻧﻈﻢ را در ﮐﻨﺎر آﺷﻔﺘﮕﯽ و ﺑﯽ ﻧﻈﻤـﯽ ﺣﻔﻆ ﮐﻨﺪ و اﯾﻦ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﮐﺎر ﺑﺮ روي اﻓـﺮاد ﺟﻬـﺖ ﮐـﺴﺐ ﺗﻮاﻓـﻖ ﺟﻤﻌـﯽ و ﺗﺸﻮﯾﻖ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻨﯽ و رﯾﺴﮏ ﭘﺬﯾﺮي اﺳﺖ.


  


ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم : رﺷﺪ 


ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ را ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺳﺎﻟﻢ ﻧﯿﺰ داﻧﺴﺘﻪ اﻧـﺪ ﭼـﺮا ﮐـﻪ ﯾـﮏ ﻣـﺪﯾﺮ ﺑـﺎ ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎزﻧﺪه و ﻧﻔﻮذ ﺑﺮ دﯾﮕﺮان ﻣﯿﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺮﻗﻠﺒﻬﺎ ﺳﯿﻄﺮه ﯾﺎﻓﺘﻪ و ﻫﺮ آﻧﭽﻪ را ﮐـﻪ ﻫـﺪف ﻋﺎﻟﯿـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎن اﺳـﺖ از اﻋـﻀﺎﯾﺶ ﺑﺨﻮاﻫـﺪ. ﻃـﯽ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﯽ ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﯿﺶ از  %90 ﮐﺎر ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑـﺎ اﯾﺠﺎد رواﺑﻂ و ﺗﻤﺎﺳﻬﺎي ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ اﻧﺠﺎم ﻣﯽ ﭘﺬﯾﺮد . اﮔﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﯽ ﺧﻮاﻫـﺪ رﺷﺪ ﮐﻨﺪ ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮد   ﺑﺎﺧﺖ را ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮد   ﺑـﺮد ﺗﺒـﺪﯾﻞ ﮐﻨﺪ و ﺿﻤﻦ اﻓﺰودن ﺑﺮ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﻮد از دﯾﮕﺮان ﺧﻮد را ﻧﯿﺰدﻗﯿﻘﺎً ﺑﺸﻨﺎﺳﺎﻧﺪ و اﯾﻦ ﻣﻤﮑﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﻣﮕﺮ ﺑﺎ اراﺋﻪ اﻃﻼﻋﺎت و درﯾﺎﻓـﺖ ﺑـﺎزﺧﻮر ( ﻣﻄـﺎﺑﻖ ﻣـﺪل ﭘﻨﺠﺮه ﺟﻮزف ﻻﻓﺖ    و ﻫﺮي اﯾﻨﮕﻬﺎم(

ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺑﺮاي ﻣﺪﯾﺮ ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ 


ﻋﻤﻮﻣﯽ 


ﮐﻮر


 ﺧﺼﻮﺻﯽ


 ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ


 ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﮐﻪ ﻋﻼﻣﺖ ﻧﺸﺎن ﻣﯿﺪﻫﺪ ﺑﺎ دو ﺗﺪﺑﯿﺮ:


 اﻟﻒ ) درﯾﺎﻓﺖ ﺑﺎزﺧﻮر : ﻣﺪﯾﺮ در ارﺗﺒﺎﻃﺎت دﯾﮕﺮان را ﺑﻬﺘﺮ ﻣﯽﺷﻨﺎﺳﺪ.


 ب ) اراﺋﻪ اﻃﻼﻋﺎت : در ﺑﺮﻗﺮاري ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺧﻮد را ﺑـﻪ دﯾﮕـﺮان ﺑﻬﺘـﺮ ﻣـﯽ ﺷﻨﺎﺳﺎﻧﺪ . ﻧﻬﺎﯾﺖ اﻣﺮ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳﻪ ﻧﺎﺣﯿﻪ ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ، ﮐﻮر و ﺧﺼﻮﺻﯽ ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﻤﮑﻦ رﺳﯿﺪه و ﻧﺎﺣﯿﻪ ﻋﻤﻮﻣﯽ ﻓﻮق ﮐﻪ ﻻزﻣﻪ ﺗﺸﺮﯾﮏ ﻣﺴﺎﻋﯽ اﺳـﺖ ﺑﻪﺣﺪاﮐﺜﺮ ﺧﻮد ﻣﯽ رﺳﺪ ( ﻣﺤﻮ ﺳﻪ ﻧﺎﺣﯿﻪ ﻓﻮق ﺑﺼﻮرت اﯾﺪه آﻟﯽ اﻣﮑﺎن ﭘﺬﯾﺮ ﻧﯿﺴﺖ(


  ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺑﺮاي ﻣﺪﯾﺮ ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ 


ﻋﻤﻮﻣﯽ 


ﮐﻮر


 ﺧﺼﻮﺻﯽ


 ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ


 ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم : ﺗﻐﯿﯿﺮ 


اﻏﻠﺐ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﭘﺲ از آﻧﮑﻪ ﯾﮏ رﺷﺪ ﻣﻮﻗﺘﯽ را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﯿﮑﻨﻨﺪ ﺑﺎ ﺑﯿﻤﺎري ﺑﻨﺎم ﺗﻨﺒﻠﯽ و رﺧﻮت روﺑﺮو ﻣﯿﺸﻮﻧﺪ . ﻟﺬا ﺑـﺮاي ﺧـﺮوج از ﺣﺎﻟـﺖ رﺧـﻮت و ﺟﻤـﻮد ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪﻣﺪﯾﺮاﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ اﺑﺘﮑﺎر ﻋﻤﻞ را ﺑﺪﺳﺖ ﮔﯿﺮﻧﺪ . اﻣﺎ اﯾـﻦ ﺑـﻪ ﺗﻨﻬﺎﺋﯽ ﮐﺎﻓﯽ ﻧﯿﺴﺖ ﺑﻠﮑﻪ در ﮐﻨﺎر ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺒﺘﮑﺮ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻧﯿﺮوي اﻧﺴﺎﻧﯽ دارد ﮐـﻪ اوﻻً ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮐﺎر و اﻋﻤﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ در آن ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﺎﺷﺪ وﺛﺎﻧﯿﺎً در اﺟﺮاي دﻗﯿـﻖ


 


ﻓﺮاﻣﯿﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺛﺎﺑﺖ ﻗﺪم و داراي ﭘﺸﺘﮑﺎر ﺑﺎﺷﺪ . در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻗﺪﯾﻤﯽ ﺧﻮن ﺑﺮاي ﻧﻤﺮدن در ﺟﺮﯾﺎن ﺑﻮد وﻟﯽ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﭘﻮﯾﺎي آﯾﻨﺪه ﺧـﻮن ﺑـﻪ ﻧﺤـﻮ دﯾﮕﺮي در ﺟﺮﯾﺎن اﺳﺖ ﭼﺮا ﮐﻪ ﻗﻠﺐ ﻓﻌﺎﻟﺘﺮي ﻧﯿﺰ در ﻃﭙﺶ اﺳـﺖ در اﯾﻨﺠـﺎ ﻫﺮ ﭼﯿﺰي ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺟﻨﺒﺶ ، ﻋﻤﻞ و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺷﮕﻔﺖ آور ﻫﺪﻓﮕﺰاري ﺷﺪه آﻧﭽـﻪﮐﻪ در ﮐﺸﻮر آﻟﻤﺎن ﺑﺪان اﺻﺎﻟﺖ وﻇﯿﻔﻪ ، در ﻓﺮاﻧﺴﻪ ﺑﺪان ﺗﻌﻬـﺪ اﺻـﯿﻞ و در ژاﭘﻦ ﺑﻪ آن ﭘﺸﺘﮑﺎر ﻋﻈﯿﻢ ﮔﻮﯾﻨﺪ . ﺑﺮاي اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿـﺮ در ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾـﺴﺘﯽﻓﺮﻫﻨﮓ را ﺑﺮاي ﭘﺬﯾﺮش اﯾﻦ ﻣﺆﻟﻔﻪ ﻫـﺎ ﻣﺘﺤـﻮل ﺳـﺎﺧﺖ ﮐـﻪ ﻣـﺪﯾﺮ واﺟـﺪ وﯾﮋﮔﯿﻬﺎي( ﺧﻮد ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ و ﺧﻮدﮐﻨﺘﺮﻟﯽ ﮔﺮدد ( و ﮐﺎرﮐﻨﺎن واﺟـﺪ وﯾﮋﮔﯿﻬـﺎي ﺧﻮد اﻧﮕﯿﺰﺷﯽ ، ﺧﻮد ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺘﯽ و رﺷﺪ ﺷﺨﺼﯽ ﮔﺮدﻧﺪ.


 ﻣﺮﺣﻠﻪﭼﻬﺎرم : ﺗﮑﺎﻣﻞ 


ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ و ﻣﺮدم ﻣﻮﻗﻊ ﮐﺎر ﺑﺮد ، ﻧﮕﻬﺪاري و ﭘﺮورش آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ در ﺟﻬﺖ ﻧﯿﻞ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﭼﻪ اﻣﺮوز و ﭼﻪ ﻓﺮدا ﻫﻮﺷـﯿﺎراﻧﻪ ﺑـﺎ ﯾﮑـﺪﯾﮕﺮ در ارﺗﺒﺎﻃﻨـﺪ . اﯾﻨﺠﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺘﺤﻮل آﯾﻨﺪه در راﺳﺘﺎي ﺗﮑﺎﻣﻞ ﺑﺎﯾـﺴﺘﯽ داده ﻫـﺎ را ﺑـﻪ اﻃﻼﻋﺎت ، اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﻪ داﻧﺶ و داﻧﺶ را ﺑﻪ ﺑﯿـﻨﺶ ﺗﺒـﺪﯾﻞ ﻧﻤﺎﯾـﺪ . ﺗﻨﻬـﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﻣﯿﺘﻮان در ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﻘﺎوﻣﺘﻬﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﯽ ﺳﺮﺑﻠﻨﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﺎآﮔﺎﻫﺎن ﺑﺮ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ و ﺑﯿﻨﺶ ﻋﻠﻤﯽ ﺧﻮد ﺑﯿﺎﻓﺰاﺋﯿﻢ و در ﺑﺮاﺑﺮ ﻧـﺎاﻫﻼن و ﻣﻔﺮﺿـﺎن ، ﻗﺪرﺗﻤﺎن را ﯾﮑﺠﺎ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎ دﭼﺎر ﺑﯿﻤﺎري ﺗﺸﺘﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽﻧﮕﺮدﯾﻢ.


 ﻣﻨﺎﺑﻊ:


1      -ﺗﻮﺳﻌﻪﺳﺎزﻣﺎن  »  داﻧﺶﺑﻬﺴﺎزي و ﻧﻮﺳﺎزي ﺳﺎزﻣﺎن  «  دﮐﺘﺮﺟﻌﻔﺮ ﻣﻤـﯽ زاده    اﻧﺘﺸﺎرات

رواﯾﺖ

  


2       -ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﺤﻮل در ﺳﺎزﻣﺎن   دﮐﺘﺮ ﺳﯿﺪﻣﻬﺪي اﻟﻮاﻧﯽ و ﺣﺴﻦ داﻧﺎﯾﯽ ﻓﺮد


 


  اﻧﺘﺸﺎرات ﺻﻔﺎر


 


3         -ﺗﻮﺳﻌﻪﺳﺎزﻣﺎن    دﮐﺘﺮ ﻋﺒـﺎس ﻣﺤﻤـﺪزاده   اﻧﺘـﺸﺎرات داﻧـﺸﮕﺎه آزاد اﺳﻼﻣﯽ


  


4     -ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﺤﻮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ    دﮐﺘﺮ ﻣﺤﻤﺪﺳﻌﯿﺪ ﺗﺴﻠﯿﻤﯽ   داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻬـﺮان


 


5    -ﻣﺪﯾﺮﯾﺖﺗﺤﻮل    دﮐﺘﺮ اﺻﻐﺮ زﻣﺮدﯾـﺎن    اﻧﺘـﺸﺎرات ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣـﺪﯾﺮﯾﺖ ﺻﻨﻌﺘﯽ


مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:


منبع:


بنیاد آینده‌نگری ایران



جمعه ۱۰ فروردين ۱۴۰۳ - ۲۹ مارس ۲۰۲۴

دانش نو

+ ۹ نکته که باید درباره هوش مصنوعی بدانید bbv

+ مطالعه دانشگاه استنفورد: با تغییرات هوش مصنوعی انسان‌ها نگران موقعیت خود هستند یسنا امان‌پور

+ دستور کار انسانى جديد / مقالا ای از کتاب انسان خداگونه يووال نوح

+ پلورالیسم چیست؟ قیصر کللی

+ اعضای مصنوعی رباتیک نرم مبتنی بر میکروسیالات، به کمک بیماران دیابتی می‌آیند ´-

+ مهارت تصمیم‌گیری چیست؟ هرمز پوررستمی

+ هوش مصنوعی توزیعی و تجمیعی چیست؟ 

+ تاثیر ابزارهای هوشمند بر کنترل شیوع بیماری‌های فراگیر. 

+ موانع خلاقیت کدامند؟ هرمز پوررستمی

+ نیازی بدون پاسخ! نوآوری اجتماعی را وارد کنیم!  سعید قاسمی زاده تمر

+ مهارت بهتر است یا مدرک دانشگاهی حمیدرضا تائبی

+ علم و اخلاق در گفت‌وگو با دکتر موسی اکرمی؛ دکتر موسی اکرمی

+ مدیریت آینده نگر در ICT 

+ چرا هوش و مهارت، برای داشتن یک شغل کافی نیستند؟ هرمز پوررستمی

+ شرایط اجتماعی چگونه است؟ از منظر چند جامعه شناس ساناز عباس زاده

+ بازگشت به دنیای هنرهای دیجیتال  مهدی صنعت‌جو

+ 2019 

+ مشتری رسانه است فرنود حسنی

+ چه چیزی ترقی بشریت را توجیه می‎کند؟1 یووال نوح هراری

+ تغییر پرشتاب الگو‌های سنتی را منسوخ خواهند کرد 

+ مهارت های مورد نیاز انسان آینده 

+ بازگشت به دوران دولت-شهر برگردان: سپیده جدیری

+ انسان آینده، تسخیر سیر تکامل به دست بشر 

+ نویسنده «انسان خردمند» از کتاب تازه خود گفت  یووال نوح هراری

+ مرد «شپشو» یا منادی عقلانیت؟ دکتر موسی اکرمی

+ رسالت فلسفه آسمان است یا زمین؟ دکتر محسن رنانی

+ جامعه شناسی و فردیت دکتر منیژه نویدنیا

+ تمام قدرت به کجا منتقل شد؟  یووال نوح هراری

+ دفاعم از جامعه‌شناسی مرتبط با واقعیت‌هاست تا مبتنی بر ایدئولوژی! 

+ آنچه مرا نکُشد هرمز پوررستمی

+ جامعه شناسی آموزش و پرورش- رضا جوان

+ پیامدهای مدرنیت -  آنتونی گیدنز

+ اتاق شیشه ای و هنر هشتم زندگی در واقعیت موازی  دکتر مهدی مطهرنیا

+ آزمون های انديشه ورزی در بارۀ خود انديشه حسین کاشفی امیری

+ جامعه شناسی آموزش و پرورش. 

+ گوگل و پایان آزادی اراده یووال نوح هراری

+ انسان از کجا آمد به کجا می رود؟ محمد طبیبیان

+ بازگشت به خانه میثاق محمدی‌زاده

+ هک کردن مغز، کلیدی برای موفقیت مهسا قنبری

+ چهار راهکار برای هک مغز به‌منظور افزایش موفقیت و بهره‌وری مهسا قنبری

+ نوآوری در عصر دیجیتال ؛ چشم‌اندازی جدید برای خدمات 

+ لیدرهای انقلاب صنعتی چهارم 

+ چطور می‌توانیم برای دریافت حقوق بیشتر چانه‌زنی کنیم؟ حمیدرضا تائبی

+ سرمایه اجتماعی دانش آموزان مهدی ولی نژاد

+ جامعه شناسی آموزش و پرورش 

+ ابرها دگرگون می‌شوند، دگرگون می‌کنند و دنیای فناوری را سیراب می‌کنند حمیدرضا تائبی

+ چه چیزی ترقی بشریت را توجیه می‎کند؟ یووال نوح هراری

+ چشم را باید شست…. جور دیگر باید دید دکتر سید کمال الدین موسوی

+ جنبش روش های آمیخته 

+ جامعه شناسی فرهنگی؛ انسان های جامانده دکتر منیژه نویدنیا

+ انگیزه پیشرفت پایین ‌تر از متوسط عثمان آچاک

+ جامعه شناسی شهری و حس زندگی؟ دکتر منیژه نویدنیا

+ چرا ناهنجاری؟ 

+ سخنرانی حسین پاینده در نشست روانکاوی و تحلیل‌های کلان اجتماعی (۲)؛ 

+ چرا کسب‌ و کارهای نوپای موفق به‌سادگی ممکن است شکست بخورند؟ حمیدرضا تائبی

+ بنیان‌های نابرابری اجتماعی دکتر محسن رنانی

+ روانکاوی درمان فرد یا اجتماع 

+ مقدمه‌ای بر تاریخ زیبایی‌شناسی مدرن؛  پُل گایر، ترجمه سیدجواد فندرسکی

+ ظرفیت آموزشی بازی های رایانه  

+ افراد معمولی چگونه به افرادی خارق‌العاده تبدیل می‌شوند مهسا قنبری

+ چپ و راست مرده‌اند، زمین را می‌خواهی یا آسمان را؟ 

+ مهم‌ترین فنآوری‌ها در سال ۲۰۱۸ 

+ هوش مصنوعی می تواند طی بیست سال آینده تهدیدی برای ۴۷ درصد از مشاغل باشد 

+ در حسرت توسعه رضا داوری اردکانی

+ آزادی علمی مقصود فراستخواه

+ سازماندهي گروههاي مشارکتي در سازمانهاي يادگيرنده 

+ مديريت دانش، نياز سازمان هاي امروز 

+ مديريت استرس مجيد يوسفي

+ رقابت بزرگان بر سر تراشه‌های هوش مصنوعی و خیزش آرام تکینگی به‌سمت ما! حمیدرضا تائبی

+ تغییر اجتناب ناپذیر است و باید به منظور ایجاد تحولات مدیریت شود. 

+ ⁠دانشگاه اصفهان برگزار می کند: ⁠دانشگاه اصفهان

+ به فرزندانمان رحم کنیم دکتر محسن رنانی

+ زلزله در سیارات دیگر چگونه رخ می‌دهد؟ 

+ ساختمان‌های هوشمند فرشته نجات انسان‌ها می‌شوند حمیدرضا تائبی

+ استفاده از سیل تصاویری که در زلزله به راه می‌افتد مهدی صنعت‌جو

+ توانمند باشید، تا عرصه را به سایرین واگذار نکنید. حمیدرضا مازندرانی

+ انواع سازمانها Organization Types از دیدگاه برنامه ریزی هدف ها و وسیله ها راسل ایکا ف

+ هوش سازمانیم ‌تجاری است، پس موفق می‌شوم! حمیدرضا تائبی

+ درک اشارات دست با تصویربرداری صوتی مهدی صنعت‌جو

+ نقش بی بدیل هوش مصنوعی بر شهرها و شهروندان آنها محسن راعی

+ مزایای سواد اطلاعاتی 

+ هوش مصنوعی انویدیا، هوای آفتابی را برای ماشین های خودران شبیه سازی می کند! علیرضا فرجی علیرضا فرجی

+ فراگیری: نیازی پایه ای 

+ قلسفه و زندگی روزمره. موسی اکرمی

+ خلاقیت نمادین دهه هشتادی ها 

+ فهم سواد اطلاعاتی 

+ نظریه سواد رسانه ای در گفتگو با دکتر هاشمی 

+ در سال جدید مهندسی نرم‌افزار را جدی‌تر دنبال کنیم حمیدرضا تائبی

+ باید که لذت آموختن را دوباره بیاموزیم پوریا ناظمی

+ انقلاب هوش مصنوعی و تاثیر آن بر جامعه و شرکت ها 

+ توانمند باشید، تا عرصه را به سایرین واگذار نکنید حمیدرضا مازندرانی

+ وجود یخ در مدار استوای مریخ 

+ ظهور «ابر انسان‌ها» طی ۲۰ سال آینده 

+ دانشمندان به استقبال مهمترین پرسش های بشر می روند! 

+ آینده پژوهی و انواع آینده. محسن گرامی طیبی

+ ضریب رشد استارتاپ‌های ایرانی، بالاترین در منطقه نزدیک به متوسط جهانی 

+ نگاه تان به آینده است یا اکنون؟ 

+ اینجا همه آدم‌ها این‌جوری نیستند* مهدی صنعت‌جو

+ بدرود سیارۀ زمین؟ لورین رابینسون

+ تهدیدات اینترنت اشیا 



info.ayandeh@gmail.com
©ayandeh.com 1995