Iranian Futurist 
Iranian Futurist
Ayandeh-Negar
Welcome To Future

Tomorow is built today
در باره ما
تماس با ما
خبرهای علمی
احزاب مدرن
هنر و ادبیات
ستون آزاد
محیط زیست
حقوق بشر
اخبار روز
صفحه‌ی نخست
آرشیو
اندیشمندان آینده‌نگر
تاریخ از دیدگاه نو
انسان گلوبال
دموکراسی دیجیتال
دانش نو
اقتصاد فراصنعتی
آینده‌نگری و سیاست
تکنولوژی
از سایت‌های دیگر


سلسله بحث هایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی(13)

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
Twitter Google Yahoo Delicious بالاترین دنباله

[12 Aug 2016]   [ ]



در ادامه مباحثی که در قسمت دوازدهم از سلسله بحث هایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی در خصوص عوامل موثر بر شکل گيري فرايندهاي نوآوري و تاثیر ساختار، فرهنگ سازمانی و متغیرهای منابع انسانی بر نوآوری ارائه شد، در این نوشتار به موانع در مسیر جریان نوآوری در سازمان ها اشاره می کنیم :
به طور كلي مي توان موانع در مسیر جریان نوآوری را به دو بخش تقسيم نمود. يك بخش عوامل فرهنگي شامل ارزش ها، سنت ها، طرز تلقي ها و مولفه هاي فرهنگي ديگر كه با كلان نگري ، فضاي حاصل و بستر رفتارها سازماني را تشكيل داده و بدان جهت مي بخشد. اهميت عوامل فرهنگي در اين است كه مرتبط با عوامل انساني مطرح مي شود، همان هايي كه در سازمان ها نظريه پرداز و يا مبتكر و يا حاملان و مجريان نوآوري محسوب مي شوند.
عوامل مهم موثر در آهنگ پذيرش (Adoption Rate) هر نوآوري سازگاري آن با باورهاي فرهنگي (Cultural belief ) نظام اجتماعي است. هنجارهاي فرهنگي مي توانند فرد را از پذيرش نوآوري باز دارند، ولي با نگرش سيستمي سازمان هاي به عنوان عنصري در كنار ديگر خرده نظام ها زير مجموعه اي از يك نظام اجتماعي كلي تر بوده و تحت تاثير فرآيند هاي كلي آن داراي ويژگي هاي مشتركي با نظام اجتماعي مي گردد. آن چه كه پيوند دهنده يك سازمان رسمي با نظام اجتماعي است ، هنجارها، باورها و ارزش ها ي حاكم است كه سازمان رسمي را تحت تاثير خود قرار مي دهد. از اين سازمان هاي رسمي را از يك منظر، نظام اجتماعي نيز مي نامند كه مشخصا براي دستيابي به هدف ها ي از پيش تعيين شده به وجود مي آيد و داراي ويژگي هايي مانند نقش اجتماعي تبيين شده، ساختاري فرمايشي و قوانين و مقررات رسمي براي كنترل رفتار افراد مي باشد. جداي از اين گونه جنبه هاي رسمي هر سازمان داراي عرف ها، هنجارها و روابط غير رسمي ميان اعضا ي خود مي باشد. كاركنان يك سازمان ارزش و باورها ي شخصي را( از دنياي خارج ) با خود به سازمان مي آورند نوع تربيت خانوادگي و ارزش هاي اجتماعي اصولي مي شود كه ما بر اساس آن زندگي و كار مي كنيم. اگر برخي از نوآوري ها در جامعه نشر مي يابد و برخي نه، علت عمده تطابق آن نوآوري با برخي هنجارهاي فرهنگي است، به همين دليل مقاومتي در مقابل آن نمي شود. اين تعامل در سازمان ها نيز وجود دارد، چرا كه حاملان آن ها عوامل انساني با چارچوب هاي فكري و فرهنگي خاص خودشان هستند.
يكي از اساسي ترين موانع بر سر راه تغيير و نوآوري از نظر فرهنگي، عدم وجود نگرش انتقادي و يا ساخت نيافتن آن درسطح جوامع و سازمان ها ست. چراكه اساسا نوآور ي و تغيير با ترديد و سوال و نهايتا معارضه با وضع موجود آغاز مي گردد. مديريت سنتي در برخي از جوامع كه لايه هاي آن در سازمان هاي آنها كاملا محسوس ، است از انتقاد و تعارض دوري مي جويد و همواره سعي در سركوب آن دارند و علت آن در اين واقعيت نهفته است كه تحمل انتقاد و تغيير با بيشتر كلان فرهنگ ها و يا خرده فرهنگ ها در برخي جوامع سرناسازگاري دارد.
دسته دوم موانع نوآوري در سازمان ها مربوط به عوامل ساختاري، محيطي، فرآيند هاي داخلي سازمان ها و انگاره هاي ارتباطات در آنهاست .

از نظر تركيب اصولي، سازمان ها به دو بخش ساختاري قابل تفكيك هستند. بخش ساختاري كه جايگاه مديران سازمان يا تصميم گيران و هدف سازان را تبيين مي سازد و بخشي كه مجريان تصميمات سازماني را در بر مي گيرد. نوآور ي در سازمان ها با نوآوري هاي فردي كه عمدتا اختياري هستند متفاوت است . به اين ترتيب كه تصميم اجراي آن از بالاي سازمان جاري شده و نه اختياري بلكه اجباري مي گردد. اين روند به خصوص در سازمان هايي كه ماهيت استبدادي دارند نمايان ترمي شود، چراكه ساختار تصميم گيرنده، از قدرت بيشتري نسبت به بخش مجريان سازمان برخوردار بوده و مي تواند آن را وادار به همنوايي و موافق با تصميماتش سازد. بخش تصميم گير سازمان، بايستي در مورد نوآوري آگاهي به دست آورد، ايده جديد را ارزشيابي كند و در زمينه اجراي آن تصميم بگيرد و مهمترين مرحله در فرآيند نوآوري سازماني همين آگاهي و علم به نوآوري است . اين آگاهي مي تواند از منابع داخلي سازمان و يا از منابع خارجي تامين گردد.
يكي از منابع خارجي اطلاعات و آگاهي مستمر براي مديران را مشاوران سازمان ها تشكيل مي دهند. مشاوران مدير سازمان، نقشي اساسي در گسترش آگاهي و نياز به نوآوري در سازمان هاي رسمي را دارند. به كارگيري مشاوران تنها زماني در دستيابي اهداف سازماني موثر خواهد بود كه اولا درانتخاب اولاً درملاحظات تخصصي و اولويت هاي نيازمندي سازمان، نقش بارزتري داشته باشد و ثانيا با فرآيند ها و مسائل خاص سازمان محل كار، آشنايي كافي داشته باشند. مورد اخير از جمله نگراني هايي است كه در به كارگيري اطلاعات مشاوران در سازمان وجود دارد. ملموس نبودن مسائل، تنگناها، محدوديت ها و ظرفيت هاي يك سازمان در ابعاد مختلف براي مشاوران در سازمان وجود دارد. ملموس نبودن مسائل ، تنگناها، محدوديت ها و ظرفيت هاي يك سازمان در ابعاد مختلف براي مشاوران خارج از آن ، مانعي در موثر واقع شدن اقدامات و مشاوره هاي آنها به طور كامل مي گردد.
اعزام كارمندان و يا متخصصان به سازمان هاي ديگر چه در داخل و چه در خارج از كشور متبوع جهت كارآموزي و يا تكميل دوره هاي تخصصي و انتقال تجربيات آنها، از ديگر منابع خارجي تامين اطلاعات وآگاهي مديريت سازمان ها به خصوص در زمينه روش ها و طرح ها در ابعاد مختلف مي باشد. تربيت كاركنان در نهاد هاي خارج از سازمان، عامل مهمي براي گسترش دانش و آگاهي در سازمان هاي رسمي است . معمولا برخي از سازمان ها به دليل مشكلات مالي و يا روشن نبودن اهداف و نيازمند ي هاي تخصصي در فرآيند رشد سازماني خود در انتقال اطلاعات و نوآوري به اين شكل به سازمان ناموفق بوده و يا از آن دور مي مانند ، به علاوه همان تجربيات اندك منتقل شده به دلايل عدم هماهنگي فرهنگي ، تكنيكي و ويژگي هاي سيستم منابع انساني سازمان با مرجع مربوطه بهره وري مورد انتظار خود را نيز نخواهد داشت .
منابع داخلي سازمان نيز سهم به سزايي در تامين اطلاعات لازم، جهت تصميم سازي برای نوآوري عمدتا از پايين به بالاي سازمان منتشر مي سازد، البته اين شكل ارتباط غالبا با اشكال روبرو شده و مانع از اجراي كامل نوآوري مي گردد. مانع اصلي در اينجا وجود سلسله مراتب متعدد است. تفكراتي كه از بالاي سازمان به پايين انتقال مي يابند، بسته به ميزان عدم آگاهي افراد مسوول از مسائل افراد در سلسله مراتب پايين جنبه عملي و مفيد بودن خود را از دست مي دهند. غربال شدن اطلاعات از پايين به بالا ممكن است براي افرادي كه در سلسله مراتب پايين قرار دارند به عنوان جايگزيني رواني به جاي

دستيابي واقعي باشد. ساختارها ي سلسله مراتب سبب مي شود تا انتقادات و اشكالات و پيشنهادات به مراجع بالاتر نرسد. افراد زير دست براي حفظ پايگاه خود در سلسله مراتب سعي مي كنند به وسيله غربال كردن واقعيت، مطالبي را منعكس كنند كه مورد انتظار افراد بالا دست آنها مي باشد. اين شيوه ي منعكس شدن اطلاعات، تا حدي در تمام سازمان ها اتفاق مي افتد. اما در سازمان هايي كه نظام استبدادي تر است، بيشتر مشاهده مي شود . عدم اعتماد رده هاي پايين و مياني سازمان به رده هاي بالاي آن، تاثير سوء در روابط سازمان ي اين رده ها را به دنبال دارد، يكي از معرف هاي مهم در يك سازمان سالم حسن اعتماد واحد هاي پايين دستي به رده هاي تصميم گير است ، در سازماني كه اين اعتماد تخريب شده باشد به تفكرات منتشره از بالا به پايين هر چند هم كه تقويت كننده نوآوري و خلاقيت سازمان باشد، از سوي رده ها ي پايين سازمان با ديده ترديد نگريسته مي شود و اين امر سبب درك نادرست و نظر نامساعد نسبت به محتواي " برنامه ها ي صادر شده مي گردد. جلب اعتماد و برقراري يك روابط سازماني مطلوب بين دو رده تصميم گير و رده مجري در سازمان ها از ضروريات و مسووليت ها ي مهم مديريت سازمان محسوب مي گردد.
موثرترين ابزار هاي تئوريك و تجربي براي پيشرفت ،نوآوري و خلاقيت در يك سازمان بدون اعتماد سازي سازماني چه در سطح افقي و چه در سطح عمودي به عنوان بستر حركت و متحول ساز تفكرات سازماني توان اجرا نخواهد يافت . در شرايط خاصي مديران ارشد برخي از سازمان ها كاركرد سازماني خود را به عنوان هسته هاي تصميم سازي و هدايت كلان سازماني به دلايل مختلف نظير نداشتن اعتماد به مديران ، سرپرستان يا كارشناسان تحت نظر يا عدم تفويض اختيار و گذراندن وقت خود به امور روزمره به كناري مي نهند و از آن مي گذرند. مديران سازمان ها بايد وقت خود را بيشتر به برنامه ريزي براي آينده نگري و روي كرد ها و روش هاي جدي براي نوآور ي صرف كنند.
عدم توانايي در پيش بيني نتايج عملي (مثبت و منفي ) و مبهم بودن هزينه ها و تبعات نوآوري از ديگر موانع آن در سازمان هاست. منابع اطلاعاتي مديريت سازمان ها در كسب ايده هاي جديد داخلي يا خارجي ،آن ايده يا نوآوري با توجه به نيازهاي سازمان در اين وهله ، نخست توسط مديران ارشد سازمان مورد ارزشيابي قرار مي گيرد. عملي بودن يا نبودن، هزينه هاي احتمالي، تبعات و عواقب و از ويژگي ها و معرف هاي عمده ي اين ارزشيابي فرضيه ها است. ذكر اين نكته ضروري است كه نتايج اعمال نوآوری به خصوص در سازمان ها ي بزرگ و پيچيده مانند نتايج تغيير فرمول يك ماده پتروشيميايي قابل اندازه گيري و يا ملموس نيست. يكي از دلايل پس ماندگي سازمان هاي بزرگ در رابطه با نوآور ي، اين است كه نتايج و تبعات اقتصادي و يا رواني آنها چندان قابل روئيت نيست و از طرف ديگر مديريت سازماني اغلب اطمينان كاملي از پذيرش يك نوآوري در سازمان تحت نظرخود ندارند و در مجموع پيامد اغلب نوآوري ها در سازمان ها قابل سنجش دقيق نبوده و معيار صحيحي جهت رد يا قبول يك ايده را نمي دهد. به همين دليل است كه بسياري از نوآوري ها دراين مرحله از حركت
مي ايستد وعدم توانايي ارزشيابي اثرات و پيامدهاي آن درسازمان قدرت ريسك هزينه اي و فرصتي و... را از مديران آنها مي گيرد.
نوآوري ها درمقطع عمل و اجرا درسازمان با موانعي روبرو هستند. اگرايده ي جديد با نتيجه مثبت ازبوته ارزشيابي و تصميم مديران درآيد، دراجرا غالبا با مسائلي روبرو مي شوند. پيامد يك نوآوري خواه منفي يا مثبت، غالبا در مرحله عمل بيشتر قابل روئيت است.

منظوراز عمل،كاربرد نوآوري به وسيله بخش مجري سازمان مي باشد. گذشته از زمينه هاي فرهنگي و ارتباطي درون سازماني كه قبلا بدان ها اشاره گشت عدم مشاركت و نظرسنجي اعضاي سازمان در برخي تصميمات، باعث بروز نا هماهنگي نوآوري و نوعي تضاد دراعتقاد شخصي و سازماني كاركنان و گرايش فرد نسبت به نوآوري با رفتار و روش مورد انتظار مديريت سازمان مي گردد. شايد بتوان مدعي شد كه مهمترين ركن درتصميم و اجراي نوآوري ها، ميزان مشاركت بخش مجري سازمان ها درتصميم گيري باشد. اغلب سازمان ها وقتي با مقاومت كاركنان روبرو مي شوند تصميم به مشاركت دادن آن ها در تصميمات مي گيرند. البته ممكن است مديريت سازماني با اعمال فشار، افراد را وادار به همنوايي با تصميمات جديد بكنند، اما اين وفاق ظاهري به معناي تغيير در گرايش كاركنان كه از اعتقاد و طرز فكر آنها برمي خيزد(Attitude) نيست و رضايت شغلي فرد را به دنبال ندارد. همنوايي با نوآور ي و رضايت از آن ، دو متغير وابسته و مهم جدا از يكديگر مي باشند.درچنين شرايطي افراد درسازمان يا شرايط متضاد به وجود آمده را تحمل نكرده و ازسازمان خارج مي شوند و يا اين كه آنقدر در راه اجراي تصميم كارشكني مي نمايد تا باعث درهم ريختگي امورشود كه اين امر به عدم نوآور ي منجر مي گردد و يا اين كه به همنوايي اجباري ادامه دهد كه اين امر اولا رضايت شغلي را زايل ساخته و از طرف ديگر براي كنترل امور هزينه هاي اضافي را بر سازمان تحميل مي سازد. گاهي مواقع مقاومت كاركنان يك سازمان در مقابل فكر يا روشي نو به اين دليل است كه نسبت به آن توجيه نيستند و از مزاياي مترتب بر آن بي خبرند و تصورنادرستي از نتايج اجراي آن در سازمان داشته باشند.اختلال درانتقال پيام از بالا به پايين سازمان و تحريف آن در بعضي ازسطوح سازماني باعث تقويت جو شايعه در سازمان و كلا ايجاد فضايي مي گردد كه انتقال صحيح پيام هاي سازماني را تحت تاثير سوء خود قرار داده و رفتار واكنشي را در سازمان توسعه مي بخشد.
فقر تخصصي و آموزشي منابع انساني از ديگر چالش ها و كاستي هايي است كه سازمان ها در زمينه نوآوري با آن روبروهستند كه اعتماد مديريت را از كاركنان و اعتماد به نفس را از آنها در راه اجراي مسووليت شان سلب مي نمايد. سازمان ها مجموعه اي ازتجهيزات و انسان ها را شامل شده و نمي توانند پوياتر و خلاق تر از نيروهاي تشكيل دهنده آن باشند.گذشته از برخي متغير ها ، پويايي و نوآور بودن سازمان ها نهايتا به رشد انساني بستگي دارد. پاسخ گويي سازمان ها به نياز هاي جامعه و نوآوري تابعي از متغير هاي كيفيت تخصصي كاركنان و مديران آن است . سازمان ها بايد برنامه ها ي مختلفي براي ارتقاي كيفيت نيرو هاي انساني خود داشته باشند و درقبال ايجاد محيط مناسبي براي رشد حرفه اي كاركنان خود احساس مسئوليت كنند. سرمايه گذاري جهت گسترش فيزيكي سازمان ها و وسايل و ابزار و تكنولوژي مورد نياز، امري است ضروري، اما نبايد باعث گردد كه توجه به سرمايه گذاري در راه رشد وتوسعه منابع انساني كم رنگ گردد. بايد به خاطرداشت مديران سازماني مسئول هدايت وآغاز گر حركت ها و نوآوري ها با استفاده بهينه ازنيروهاي انساني هستند و تا زماني كه نيروي انساني رشدكيفي نيابند، رهبري ، مديريت و سازمان ها نيز شكوفا و خلاق نخواهند شد.
يكي از عوامل اثرگذار در نوآوري دريك سازمان، محيطي است كه سازمان درآن فعاليت مي كند. اين محيط ها با مولفه ها ي فرهنگي ، اقليمي ، انساني و سازماني گاها متفاوتي تعريف مي گردند. عموما پيشرفت يك سازمان بستگي به تعهد در ايجاد ارتباط مناسب با محيط دارد. مديران برخي از سازمان ها به دلايل مختلف موفق به ايجاد چنين تعامل مثبتي با محيط خارج از سازمان خود نمي شوند، اين وضعيت به خصوص در شرايطي كه در فرآيند هاي محيط خارجي در تضاد با منافع و

روند ها ي داخلي سازمان باشد نه تنها باعث صرف انرژي مديران و مجموعه سازمان در لابلاي تعاملات و بازخوردهاي منفي مي گردد، بلكه آنها را از تمركز بر تدابير نوآوري در سازمان باز مي دارد و فرآيند هاي مربوط را مختل مي سازد و از طرف ديگر منابع و امكاناتي كه هر سازمان براي پيشرفت برنامه هاي خودش از جمله نظام مند بودن نوآوري و تطبيق آن با روند هاي بخشي و فرابخشي محيط بيرون كه بدان نياز حياتي دارد،مثل بازار مصرف، منابع مالي، انساني و سياسي در فضاي مهلك انزوا از دسترس سازمان خارج مي گردد.
به همين دليل است كه مديران چنين سازمان هايي در اين مواقع بيشتر وقت و بودجه و انرژي خود را صرف تامين امنيت و حفظ سازمان موجود خود مي كنند تا پيشرفت و گسترش آن. به هر حال سازمان هايي موفق ترند كه بتوانند رابطه و تعامل مناسبي با محيط خارجي خود چه در بعد جغرافيايي، سياسي، اقتصادي و چه ابعاد فرهنگي و انساني برقرار سازند.

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:


منبع: 59


بنیاد آینده‌نگری ایران



پنجشنبه ۹ فروردين ۱۴۰۳ - ۲۸ مارس ۲۰۲۴

دانش نو

+ ۹ نکته که باید درباره هوش مصنوعی بدانید bbv

+ مطالعه دانشگاه استنفورد: با تغییرات هوش مصنوعی انسان‌ها نگران موقعیت خود هستند یسنا امان‌پور

+ دستور کار انسانى جديد / مقالا ای از کتاب انسان خداگونه يووال نوح

+ پلورالیسم چیست؟ قیصر کللی

+ اعضای مصنوعی رباتیک نرم مبتنی بر میکروسیالات، به کمک بیماران دیابتی می‌آیند ´-

+ مهارت تصمیم‌گیری چیست؟ هرمز پوررستمی

+ هوش مصنوعی توزیعی و تجمیعی چیست؟ 

+ تاثیر ابزارهای هوشمند بر کنترل شیوع بیماری‌های فراگیر. 

+ موانع خلاقیت کدامند؟ هرمز پوررستمی

+ نیازی بدون پاسخ! نوآوری اجتماعی را وارد کنیم!  سعید قاسمی زاده تمر

+ مهارت بهتر است یا مدرک دانشگاهی حمیدرضا تائبی

+ علم و اخلاق در گفت‌وگو با دکتر موسی اکرمی؛ دکتر موسی اکرمی

+ مدیریت آینده نگر در ICT 

+ چرا هوش و مهارت، برای داشتن یک شغل کافی نیستند؟ هرمز پوررستمی

+ شرایط اجتماعی چگونه است؟ از منظر چند جامعه شناس ساناز عباس زاده

+ بازگشت به دنیای هنرهای دیجیتال  مهدی صنعت‌جو

+ 2019 

+ مشتری رسانه است فرنود حسنی

+ چه چیزی ترقی بشریت را توجیه می‎کند؟1 یووال نوح هراری

+ تغییر پرشتاب الگو‌های سنتی را منسوخ خواهند کرد 

+ مهارت های مورد نیاز انسان آینده 

+ بازگشت به دوران دولت-شهر برگردان: سپیده جدیری

+ انسان آینده، تسخیر سیر تکامل به دست بشر 

+ نویسنده «انسان خردمند» از کتاب تازه خود گفت  یووال نوح هراری

+ مرد «شپشو» یا منادی عقلانیت؟ دکتر موسی اکرمی

+ رسالت فلسفه آسمان است یا زمین؟ دکتر محسن رنانی

+ جامعه شناسی و فردیت دکتر منیژه نویدنیا

+ تمام قدرت به کجا منتقل شد؟  یووال نوح هراری

+ دفاعم از جامعه‌شناسی مرتبط با واقعیت‌هاست تا مبتنی بر ایدئولوژی! 

+ آنچه مرا نکُشد هرمز پوررستمی

+ جامعه شناسی آموزش و پرورش- رضا جوان

+ پیامدهای مدرنیت -  آنتونی گیدنز

+ اتاق شیشه ای و هنر هشتم زندگی در واقعیت موازی  دکتر مهدی مطهرنیا

+ آزمون های انديشه ورزی در بارۀ خود انديشه حسین کاشفی امیری

+ جامعه شناسی آموزش و پرورش. 

+ گوگل و پایان آزادی اراده یووال نوح هراری

+ انسان از کجا آمد به کجا می رود؟ محمد طبیبیان

+ بازگشت به خانه میثاق محمدی‌زاده

+ هک کردن مغز، کلیدی برای موفقیت مهسا قنبری

+ چهار راهکار برای هک مغز به‌منظور افزایش موفقیت و بهره‌وری مهسا قنبری

+ نوآوری در عصر دیجیتال ؛ چشم‌اندازی جدید برای خدمات 

+ لیدرهای انقلاب صنعتی چهارم 

+ چطور می‌توانیم برای دریافت حقوق بیشتر چانه‌زنی کنیم؟ حمیدرضا تائبی

+ سرمایه اجتماعی دانش آموزان مهدی ولی نژاد

+ جامعه شناسی آموزش و پرورش 

+ ابرها دگرگون می‌شوند، دگرگون می‌کنند و دنیای فناوری را سیراب می‌کنند حمیدرضا تائبی

+ چه چیزی ترقی بشریت را توجیه می‎کند؟ یووال نوح هراری

+ چشم را باید شست…. جور دیگر باید دید دکتر سید کمال الدین موسوی

+ جنبش روش های آمیخته 

+ جامعه شناسی فرهنگی؛ انسان های جامانده دکتر منیژه نویدنیا

+ انگیزه پیشرفت پایین ‌تر از متوسط عثمان آچاک

+ جامعه شناسی شهری و حس زندگی؟ دکتر منیژه نویدنیا

+ چرا ناهنجاری؟ 

+ سخنرانی حسین پاینده در نشست روانکاوی و تحلیل‌های کلان اجتماعی (۲)؛ 

+ چرا کسب‌ و کارهای نوپای موفق به‌سادگی ممکن است شکست بخورند؟ حمیدرضا تائبی

+ بنیان‌های نابرابری اجتماعی دکتر محسن رنانی

+ روانکاوی درمان فرد یا اجتماع 

+ مقدمه‌ای بر تاریخ زیبایی‌شناسی مدرن؛  پُل گایر، ترجمه سیدجواد فندرسکی

+ ظرفیت آموزشی بازی های رایانه  

+ افراد معمولی چگونه به افرادی خارق‌العاده تبدیل می‌شوند مهسا قنبری

+ چپ و راست مرده‌اند، زمین را می‌خواهی یا آسمان را؟ 

+ مهم‌ترین فنآوری‌ها در سال ۲۰۱۸ 

+ هوش مصنوعی می تواند طی بیست سال آینده تهدیدی برای ۴۷ درصد از مشاغل باشد 

+ در حسرت توسعه رضا داوری اردکانی

+ آزادی علمی مقصود فراستخواه

+ سازماندهي گروههاي مشارکتي در سازمانهاي يادگيرنده 

+ مديريت دانش، نياز سازمان هاي امروز 

+ مديريت استرس مجيد يوسفي

+ رقابت بزرگان بر سر تراشه‌های هوش مصنوعی و خیزش آرام تکینگی به‌سمت ما! حمیدرضا تائبی

+ تغییر اجتناب ناپذیر است و باید به منظور ایجاد تحولات مدیریت شود. 

+ ⁠دانشگاه اصفهان برگزار می کند: ⁠دانشگاه اصفهان

+ به فرزندانمان رحم کنیم دکتر محسن رنانی

+ زلزله در سیارات دیگر چگونه رخ می‌دهد؟ 

+ ساختمان‌های هوشمند فرشته نجات انسان‌ها می‌شوند حمیدرضا تائبی

+ استفاده از سیل تصاویری که در زلزله به راه می‌افتد مهدی صنعت‌جو

+ توانمند باشید، تا عرصه را به سایرین واگذار نکنید. حمیدرضا مازندرانی

+ انواع سازمانها Organization Types از دیدگاه برنامه ریزی هدف ها و وسیله ها راسل ایکا ف

+ هوش سازمانیم ‌تجاری است، پس موفق می‌شوم! حمیدرضا تائبی

+ درک اشارات دست با تصویربرداری صوتی مهدی صنعت‌جو

+ نقش بی بدیل هوش مصنوعی بر شهرها و شهروندان آنها محسن راعی

+ مزایای سواد اطلاعاتی 

+ هوش مصنوعی انویدیا، هوای آفتابی را برای ماشین های خودران شبیه سازی می کند! علیرضا فرجی علیرضا فرجی

+ فراگیری: نیازی پایه ای 

+ قلسفه و زندگی روزمره. موسی اکرمی

+ خلاقیت نمادین دهه هشتادی ها 

+ فهم سواد اطلاعاتی 

+ نظریه سواد رسانه ای در گفتگو با دکتر هاشمی 

+ در سال جدید مهندسی نرم‌افزار را جدی‌تر دنبال کنیم حمیدرضا تائبی

+ باید که لذت آموختن را دوباره بیاموزیم پوریا ناظمی

+ انقلاب هوش مصنوعی و تاثیر آن بر جامعه و شرکت ها 

+ توانمند باشید، تا عرصه را به سایرین واگذار نکنید حمیدرضا مازندرانی

+ وجود یخ در مدار استوای مریخ 

+ ظهور «ابر انسان‌ها» طی ۲۰ سال آینده 

+ دانشمندان به استقبال مهمترین پرسش های بشر می روند! 

+ آینده پژوهی و انواع آینده. محسن گرامی طیبی

+ ضریب رشد استارتاپ‌های ایرانی، بالاترین در منطقه نزدیک به متوسط جهانی 

+ نگاه تان به آینده است یا اکنون؟ 

+ اینجا همه آدم‌ها این‌جوری نیستند* مهدی صنعت‌جو

+ بدرود سیارۀ زمین؟ لورین رابینسون

+ تهدیدات اینترنت اشیا 



info.ayandeh@gmail.com
©ayandeh.com 1995