مديريت تغيير

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:

Twitter

Google

Yahoo

Delicious

بالاترین

دنباله

[16 Aug 2016]   [ ]

مديران سازمانهاي عصر كنوني و آينده نه تنها بايد در برابر محيط متغير سازگارباشند بلكه بايد توانايي تشخيص مشكلات و به كارگيري برنامه هاي تغيير را داراباشند. ممكن است پذيرش هر تغييري كه در محيط سازمانجريان مي يابد مطلوب نظر مديران نباشد ولي رويارويي با بسياري از اين تغييراتاجتناب ناپذير است و افراد و سازمانها بايد سعي كنند به گونه اي خود را با تغييراتوارده هماهنگ ساخته و بيشترين استفاده را از موقعيت هاي پيش آمده ببرند.
سرزنش مقاومت راه به جايي نمي برد زيرا ارزش كاركردي مقاومت را ناديده مي گيرد. آن دسته از مديراني كه مقاومت را پديده¬اي منفي و مخل امور مي پندارند بر اين باورند كه مقاومت بر ميزان تلاش مورد نياز در انجام امور افزوده، مانعي بر سر راه پيشرفت و ترقي بوده و صرفا در خدمت منافع بي ارزش مقاومت كنندگان خواهد بود.

اما آنچه كه در تحقيق حاضر مورد بررسي قرار گرفت بحث مديريت تغيير و روش هاي مقابله با مقاومت كاركنان در مقابل تغيير در جهت بهبود بوده كه بصورت كتابخانه اي انجام شده كه در ادامه مقاله حاضر به آن مي پردازيم.

مقدمه:
پيش از دهۀ 1970 رهبران به محيط بيروني به اندازه كافي توجه نداشتند. تنها نكته پراهميت اين بود كه سهمي از بازار را در اختيار بگيرند. در طي دهۀ 1970 نيروهاي محيطي از قبيل فناوري، مقررات زدايي و نوآوري، بسياري از سازمان ها و صنايع را با تغييرات شديد مواجه ساختند. در اواخر دهۀ 1970، قلمرو تغييرات گسترش يافت، تمركز بر تغيير سازمان در اواسط دهۀ 1980 و سپس در ابتداي دهۀ 1990 با طغيان مهندسي مجدد ادامه يافت. اين حركت امروزه با جنبش فناوري ارتباطات و اطلاعات، برنامه ريزي منابع و جستجو براي يافتن راهي كه بتوان از تغيير بهترين بهره براي سازمان حاصل شود، به كار خود ادامه مي دهد. (اندرسون و اندرسون، 1387 ترجمه نقوي، ص 23).

در واقع بيش از دهۀ 1980 واژه تغيير، هر چيزي را كه لازم بود در سازمان متفاوت باشد، توصيف مي‏كرد. با اين وجود، همچنان كه تغيير، فراگير تر مي شد و تجربيات بيشتري حاصل مي گرديد، تفاوت در تغييرات سازمان جلب توجه كرد (صالحي و همكاران، 1389: 108-107).

زيرا سرمايه انساني كمياب ترين و گرانترين سرمايه هر سازمان مي باشد (سيادتي و محمودي، 1388) و امروزه مديران و مسئولان سازمان ها، علاقمند و اميدوارند كه چالشها و نارسايى هاى سازمان خود را به بهترين شكل ممكن مرتفعنمايند و در راستاى اين تفكر، كارامدترين راه غلبه بر مشكلاتسازمانى را ارتقاء كارآيى و توانمند سازى كاركنان از طريق برنامهآموزشى مى دانند. در اين راستا فعال سازى و ايجاد شور و شوق و انگيزش به كار را مى توان عاملىمحرك جهت كار و سازندگى دانست و اين اصل چيزى فراتر ازتوانايى است و اهميت آن نيز بالاتر است (گرجي و طاهري، 1389).

بنابراين، تغيير تنها عنصر دائمي در زندگي و در كسب و كار تلقي مي شود. همواره عواملي ما را مجبور به بهينه سازي نحوۀ عملكرد خود در سازمان مي كنند، به گونه اي كه سازمان واكنش مناسبي نسبت به «تغيير» بروز دهد. يكي از مهمترين چالش هاي پيش روي سازمان ها در اين موارد، موانع تغيير و مديريتِ آن است. در صورتي كه پيش نيازهاي لازم در برنامه ي تغيير گنجانده نشوند، فرآيند تغيير با مانع روبه رو مي شود و اين امر به كند شدن يا شكست احتمالي آن خواهد انجاميد. درك مقاومت و مديريت كارآمد آن از عوامل مهم در موفقيت سيستم است، اما در خصوص شرح يك راهكار اجرايي موفق براي از ميان برداشتن موانع تغيير- به ويژه مقاومت افراد- توافق كلي وجود ندارد (اقدسي و همكاران، 1387: 28-27). ولي از طريق پيش بيني مقاومت و درك فرايند تغيير برنامه ريزي سازمان، مي توان پيشاپيش از مقاومت تا حد زيادي به نفع سازمان بهره برداري كرد. بي شك مقاومت در برابر تغيير يك موضوع كليدي در مديريت تغيير است و بايد به طور جدي مورد بررسي قرار گيرد.

با توجه به مطالب ذكر شده، در مقاله حاضر هدف اصلي بر آن است تا مديريت تغيير و روش هاي مقابله با مقاومت كاركنان در مقابل تغيير در جهت بهبودرا بر اساس مباني نظري موجود از طريق مطالعات كتابخانه اي مورد بررسي قرار دهد.

ادبيات:

مديريت تغيير به عنوان يكي از مهمترين راهكارها براي مواجهه با تغييرات شتابنده عصر حاضر، در دهه‏هاي اخير، بيش از پيش توجه صاحب نظران را به خود جلب كرده است. از مديريت تغيير به عنوان مديريت گذر ياد شده است كه به معناي برهم زدن وضع موجود و گذر از آن براي رسيدن به يك وضعيت مطلوب در آينده مي باشد. گاتو (2000) مديريت تغيير را در شش حرف كلمۀ CHANGE خلاصه و تفسير كرده كه هر حرف آن به ويژگي هاي مورد نياز مديران هنگام ايجاد تغيير اشاره دارد:

- "C از كلمۀ جرأت جرأت ريسك پذيري، پرسشگري، چالش و برآورده كردن نيازهاي آينده،

- H از كلمۀ داشتن ، داشتن درك و شناخت مناسب از خود و كاركنان،

- A از كلمۀ تحليل تحليل دانش عمومي و تخصصي سازمان،

- N از كلمۀ نياز نياز به دانستن، پژوهش و توسعه،

- G از كلمۀ حركت حركت با تأكيد بر بزرگترين نقاط قوت خود، و

- E از كلمۀ مورد انتظار تعيين نتايج مورد انتظار (حنيفي، 1386: 66).

محيط پيراموني ماهواره در حال تغييرات و جهان نيز در همين لحظه به طور چشمگيري در حال تغييرات . فرصت ها و ريسك¬ها براي سازمان¬هاي امروزي يك ثابت به شمار مي آيند كه موجب مي-شوند تا به دنبال بهبود مستمر، نه تنها براي رقابت بلكه براي بقا باشند. از اين رو، سازمان¬ها بايد در مورد مفاهيم خود باز انديشي كرده، الگوها را تفكيك نموده و تغييرات را ترويج نمايند (JoelmanaGoncalues et al, 2012).

بك هارد و هاويس (1987) در چارچوب مديريت تغيير خود، تغيير در سازمان را جنبشي براي حركت از وضعيت حال (A) به سوي آينده (B) تلقي كرده اند و آن را مشتمل بر سه مرحله اساسي زير دانسته‏اند:

1- درك اوليه نياز به اعمال تغيير، 2- اعمال فرآيند تغيير در سازمان، 3- تمرين و انجام كار جديد (تثبيت تغيير اعمال شده). آنها تغيير در سازمان را بر مبناي مقوله هاي: 1- سياست اعمال تغيير، 2- بافت يا زمينه اعمال تغيير، 3- ماهيت تغيير و ابعاد آن تعيين كرده اند (حنيفي، 1386: 66).

صاحبنظران متعددي به اهميت و نقش مديران در اعمال تغيير در دانشگاه اشاره كرده اند:

نيكلز (2004) پس از انجام تحقيقي دربارۀ نقش و مهارت هاي مديران در فرآيند تغيير، خاطرنشان كرد كه مهارت ايجا تغيير يك مهارت رهبري است نه مديريتي لذا براي مديريت تغيير بايد گام هايي به شرح زير برداشته شود:

1- تعيين رهبر يعني فردي كه مسئوليت هدايت و سازماندهي فعاليت هاي مديريت تغيير را بر عهده داشته باشد.

2- آموزش رهبر و اعضاي تيم پروژه و مجريان آن با تأكيد ويژه بر تكنيك ها، فرآيند ها و اصول مديريت تغيير.

3- ارزيابي تغيير و سازمان و انتخاب تيم مديريت تغيير با منابع انساني مناسب و متخصص دربارۀ مديريت تغيير.

4- ايجاد يك مدل حمايتي و ساختار تيمي.

5- خلق برنامه هاي مديريت (حنيفي، 1386: 67).

بر اساس بررسي هاي جاج و داگلاس (2009)، دلايل ناكامي تغيير از بي اطلاعي از ظرفيت سازمان در راستاي تغيير گرفه تا ساير عوامل انساني از قبيل مقاومت كاركنان در قبال تغيير سازماني متغير مي باشند. علاوه بر آن، بوومي و هدي (2001) به چند مطالعه صورت گرفته از جمله يكي از 5000 سازمان استراليايي اشاره مي كنند كه مقاومت در برابر تغيير را بعنوان رايج¬ترين مشكل پيش و روي مديران در اعمال تغيير ذكر مي كنند (RosemondBoohene et al, 2012).

ليندا آكرمن اندرسون (1986)، سه نوع از شايع ترين انواع تغييراتي را كه در سازمان ها رخ مي دهد، تعريف كرد: تغيير توسعه اي ، تغيير انتقالي ، تغيير دگرگون ساز .

نوع انگيزه ابتدايي جهت گيري چگونگي وقوع
تغيير توسعه اي بهبود بهترين عمل كردن در يك حوزه خاص – پروژه محور از طريق آموزش- توسعه مهارت

تغيير اتفاقي حل يك مشكل تمركز گسترده در ساختار-فناوري- پروژه محور فرآيند كنترل شده- ساختار حمايتي

تغيير دگرگون ساز بقا: تغيير يا مرگ مستلزم تغيير در فرهنگ و رفتار- فرآيند محور درگيري و تعهد بالا- فرآيند خودآگاهانه

ناتواني در پاسخگويي به شيوه¬اي اثر بخش به اين معني نيست كه سازمان در پي بردن به نياز به تغيير ناكام ماندن . مطالب علمي سرشار از مقالاتي هستند كه راهبردهاي گوناگوني براي اعمال تغييرات در يك سازمان را ارائه مي كنند (Dennis R, Self 2007).

مقاومت در برابر تغيير پديده اي روان شناختي است كه نشان گر گرايش دروني افراد در پذيرش تغيير است. مقاومت در برابر تغيير از ويژگي‏هاي مخصوص تغيير است به گونه‏اي كه اگر علاقه شخصي افراد نسبت به تغيير تهديد شود، تغيير با مقاومت مواجه مي شود. پديده‏ي مقاومت افراد لزوماً مقاومت در برابر خودِ تغيير نيست بلكه بيشتر مقاومت در برابر از دست دادن چيزهاي با ارزش طي فرايند تغيير است. «تغيير» امري مشكل و تهديدكننده است و لذا افراد تمايل دارند در وضعيت قبلي خود باقي بمانند. عموماً افرادي كه براي دفاع از استقلال شان تلاش مي كنند، در برابر افرادي كه اختيارِ كنترلِ اعمالِ آنها را دارند مقاومت نشان مي دهند. دلايل زيادي براي مقاومت افراد سازمان در برابر تغيير وجود دارد. هنگامي كه كاركنان احساس كنند كه قدرتي براي تأثير در آينده ي سازمان ندارند، واكنش و عكس العمل آنها نسبت به تغيير زيادتر خواهد شد. به عبارت ديگر مقاومت هر گونه رفتار يا هدايتي است كه تلاش دارد وضعيت موجود را حفظ كند و قادر به ابراز جنبه هاي اصلي است كه به طور صحيح و اصولي در فرايند تغيير مورد توجه قرار نگرفته اند. مقاومت در برابر تغيير را مي توان به عنوان خويشتن داري نسبت به تغيير تعبير كرد، به طوري كه امكان دارد به منبع تضاد و تعارض در سازمان تبديل شود. اين مقاومت ممكن است ناشي از عوامل فردي و گروهي –نظير عوامل شخصيتي، انسجام گروهي، هنجارهاي اجتماعي، مشاركت در تصميم گيري- و نيز عوامل سازماني –نظير تهديدهاي ناشي از عوامل ناشناخته، چالش هاي حفظ وضع موجود، شرايط حجم كار- باشد (اقدسي و همكاران، 1387: 28-27).

مقاومت مي تواند منبعي ارزشمند در راستاي تغيير باشد. با اين وجود، به منظور دستيابي به مزايايي آن لازم است كه مديران رويكرد خود در قبال سرزنش مقاومت بعنوان عامل ناكامي تغييرات را تغيير دهند. اين امر ممكن است با دشوارهايي مواجه شود زيرا بيش از نيمي از تغييرات سازماني ناكام مانده و بر اساس نظرات مديران دست اندكار، دليل عمده اين ناكامي ها مقاومت در برابر تغييرات (FORD, 2010).

مقاومت كاركنان در برابر تغيير داراي علائم و نشانه هايي است كه با شناخت و بروز آن مي توان متوجه حضور مقاومت شد و عوامل موجد آن را شناسايي كرد. (اپلبائوم و لي، 2000) تعدادي از اين نشانه ها عبارت اند از:

مقاومت رو در رو : اي نوع مقاومت به راحتي قابل تشخيص است. كساني كه از تغيير بيزارند با صداي بلند و آشكارا مقاومت خود را ابراز مي كنند.

انتقاد فوري و مستقيم : حتي پيش از اين كه تغيير به طور كامل بيان و روشن شود، افراد آنرا رد كرده و مورد انتقاد قرار مي دهند.

كارشكني : تخريب عمدي است به گونه اي كه موجب توقف فرايند تغيير و عدم پيشروي آن مي شود.

انجام سوء قصد و زيان رساندن : افراد به طور مخفيانه به تغيير آسيب رسانده و آن را خراب مي كنند.

موافقت آسان : افراد در ظاهر ابراز موافقت مي كنند، ولي با گذشت زمان و در صورت نياز به تلاش بيشتر براي تغيير، از خود مقاومت نشان مي دهند.

تكذيب : كاركنان منكر مشكل مي شوند و دليلي براي ايجاد تغيير نمي بينند.

اغتشاش : بعضي از كاركنان دائماً به طرح سؤالات مشابه مي پردازند.

مقاومت انفعالي :در بين كاركنان اين بدگماني و سوءظن نسبت به تغيير به وجود مي آيد كه امر تغيير بدون حمايت مديريت و رهبري كافي و مهياسازي اوليه، پياده مي شود.

مقاومت فعال : اين مقاومت در كساني ايجاد مي شود كه انتقال به وضعيت جديد، و در نتيجه توزيع مجدد قدرت سياسي تهديدگر موقعيت آنها است (اقدسي و همكاران، 1387: 28-27).

در حال حاضر، هر سازمان و كاركنانش نيازمند كاري با تغييرات در بازارها بوده و كاركنان نيز به نوبه خود ملزم به سازگاري با تغييرات اعمال شده در سازمان مربوطه خود مي باشند. با اين وجود، ممكن است كاركنان دغدغه هايي پيرامون تغييرات در محل كار خود داشته و در ظاهر مقاومت¬هايي را از خود نشان دهند. درك ماهيت تغيير، شيوه اعمال آن و همچنين پيامدهاي آن از جمله موارد كليدي در پي بردن به دلايل واكنش كاركنان به تغييرات (Jose Vicente Berna – Martinez, 2010).

روش:

روش تحقيق حاضر توصيفي مي باشد كه بصورت كتابخانه اي انجام شده است به اين صورت كه جهت گردآوري اطلاعات در زمينه مباني نظري و ادبيات تحقيق موضوع، از منابع فارسي و انگليسي، مقالات، كتابهاي مورد نياز و نيز از شبكه جهاني اطلاعات استفاده شده است. بدين صورت كه پژوهشگر سعي نموده است با مراجعه به كتابخانه دانشگاهها و مراكز اطلاع رساني و جستجو در بانك¬هاي اطلاعاتي داخلي و خارجي از آخرين دستاوردهاي مطالعات و تحقيقات انجام شده در دسترس داخل و خارج از كشور استفاده نمايد.

يافته ها:

ادبيات اخير در موضوع تغيير سازماني بيانگر آن است كه بيش از 70 درصد تمامي تلاش هاي تغيير سازماني، ناموفق بوده اند. ناآشنايي با مديريت تغيير به عنوان يكي از عوامل مؤثر در شكست پروژه هاي تغيير در متون مورد بحث قرار گرفته است. نخستين مدل هاي تغيير از فرايندي سه مرحله اي پيروي مي كردند، شامل شناسايي مشكل و آماده سازي سازمان براي تغيير «لوين» (1947) از سه مرحله خروج از انجماد، تغيير، و انجماد مجددد تشكيل مي‏يافت كه بر همين مبنا استوار است (فدايي و ناخدا، 1389: 146).

مقاومت مي تواند نقش تعيين كننده¬اي در جلب توجه همكاران به كليه جنبه¬هاي تغيير داشته باشد. مديران بايد به طور منظم با كاركنان در ارتباط بوده و به آنها مشاور بدهند. همچنين بايد به كاركنان فرصت داده شود تا بازخوردهايشان را مطرح نمايند. بهتر است كه شرايط براي كارگروهي تسهيل شده و به كاركنان در راستاي نقش آفريني بيشتر روحيه داده و در عين حال محيط مناسب و منابع لازم براي كاركنان در راستاي ايفاي نقش همه جانبه فراهم آيند (JoelmanaGoncalues et al, 2012).

تغيير سازماني معمولاً در اثر عوامل خارجي سازماني برانگيخته مي شود. اين عوامل عبارتند از: كاهش چشمگير در ميزان تأمين مالي، شكل گيري بازارهاي بزرگ جديد، نياز به افزايش چشمگير در ميزان بهره¬وري و خدمات يا حضور رقيبي قوي در بازار . به طور برجسته، در راستاي ارتقا به سطحي متفاوت در چرخه عمرشان، سازمان¬هاي مي بايست تغييرات فراگير را اعمال نمايند. اين گونه تغييرات ممكن مي توانند به شكل گذار به حضور رئيس اجرايي جديد باشند كه مي تواند در زمان حكمفرمايي شخصيت جديد و بي همتا خود در كل سازمان تغيير را به طور فراگير نهادينه كند.

تغييرات فراگير در سازمان اغلب در تقابل با ارزش¬هاي اعضاي سازمان مي¬باشند. عقيده¬شان مبني بر اينكه امور چگونه اجرا شوند – اغلب، تغيير فراگير در سازمان دشوار بوده و مقاومت هاي قوي را موجب مي شود زيرا افراد از ناشناخته هاي ... دارند، آنها ديدگاهي مشترك در مورد آينده نداشته و يا اينكه نياز به تغيير را درك نمي كنند، بسيار از آنها ذاتاً به تغيير بدين هستند، بويژه در صورتيكه بشنوند قرار است تغيير به شعار سازمان تبديل شود. بسياري ها ترديد دارند كه ابزارهاي كار آمد در راستاي اعمال تغييرات عمده سازماني وجود داشته باشند. اغلب، اهداف متناقض در زمينه برنامه رزيزي براي تغيير سازماني وجود دارند، بعنوان مثال افزايش منابع براي اعمال تغيير و در عين حال كاهش هزينه ها در راستاي باقي بحث و بررسي هاي فرهنگ سازمان در گام نخست، از جمله تغيير در ارزش هاي و اعتقادات كاركنان و شيوه مدون سازي ارزش ها و اعتقادات صورت گرفته¬اند (Chang yuh – shy, 2007).

علت مقاومت كاركنان در برابر تغيير

نقش مقاومت در برابر تغيير بعنوان يكي از عوامل مهم تاثير گذار بر موفقيت تغييرات سازماني از جمله نوآوريهاي جديد تكنولوژي، خط مشي هاي جديد و ساختار سازماني جديد مورد تاييد قرار گرفته است. مائورر (1996) نشان داد نصف تا دو سوم كليه تغييرات عمده شركتي ناكام مي مانند و چندان مورد توجه قرار نگرفه است (دكتر چانك يو شاي، 2007)

بسياري از مطالعات در زمينه مقاومت در برابر تغييرات معطوف به واكنش رفتاري بوده¬اند. براور و آبولفايا (1995) مقاومت را به عنوان نوعي خاص از كنش يا ناكنش تعريف كرده¬اند، در حاليكه آشفورث و مائل (1998) آن را به عنوان كنش¬هاي عمدي مخالفت يا واگذاري تعريف كرده¬اند. شاسپير و ليويك و دوين (1995) متذكر شدند كه ميل به اغفال مقامات (مراجع) موجب مقاومت در برابر تغيير مي شود، در حاليكه سايگي، اليزر و گرين بام (1985) از رفتار سازگار بعنوان شواهدي در زمنيه كاهش مقاومت بهره بردند (دكتر چانگ يوشايي، 2007)

دلايل بسياري در زمنيه واكنش منفي كاركنان به تغير وجود دارند:

1- امنيت: دغدغه پيرامون از دست دادن شغل در اثر كاهش نيرو يا اتوماسيون يا اشاره كار يا در اثر افزايش هزينه ها به سبب انتقال به مكاني ديگر كه از محل زندگي شان فاصله بيشتري دارد.

- دوستان و ارتباطات مهم نگراني از اينكه انتقال به مكان ديگر تماس با دوستان و آشنايان مهم را اجازه نخواهد داد و كاهش ملاقات ها و تماس ها را به دنبال خواهد داشت.

- آزادي . نگراني از اينكه رئيس جديد اعتماد و آزادي فردي را جايگزين نظارت دقيق تر خواهد كرد كه در نتيجه فرصت كمتري براي تصميم¬گيري فراهم خواهد آورد.

- مسئوليت پذيري – نگراني از اينكه مشاغل به سطح چاپلوسي گرايانه فاقد مسئوليت پذيري افت نمايند.

- اقتدار- نگراني پيرامون نداشتن قدرت و اقتدار بر ديگران به سبب سازماندهي جديد و يا تصميم رئيس جديد مبني بر كناره گيري از خدمت

- شرايط كاري خوب – نگراني در مورد انتقال به محيط كاري نامطلوب، بعنوان مثال، از يك اداره خصوصي بزرگ به اداره¬اي كوچك يا از اداره به اتاقي محقر

- شأن (اجتماعي): نگراني درم ورد از دست دادن عنوان شغلي، مسئولي يا اختياري كه از دست رفتن شأن اجتماعي و احترام از سوي ديگران را به دنبال خواهند داشت ، بعنوان مثال، زمانيكه يك لايه مديريت. بين يك زيردست و مدير ... وارد شود. (Chang yuh – shy 2007).

بحث:

تغيير بدين معناست كه وضعيت جديد عوامل با وضعيت سابق آن فرق كند. افراد سازمان بايد تغيير را از اين ديدگاه كه نوعي فرصت است مدنظر قرار دهند و آن را تحقق بخشند. بعضي از عوامل موجد تغيير- نظير موسسات دولتي، رقبا، تكنولوژي هاي جديد، مشتريان، نيروهاي بازار و به طور كلي جامعه- در خارج از سازمان قرار دارند. گاهي نيز تغيير از درون سازمان نشأت مي گيرد مانند روي كار آمدن مدير جديد، به كارگيري فناوري هاي جديد، تغيير ساختار سازماني، جابه جايي افراد و نيروهاي مختلف كاري. پديده اي كه فرايند تغيير را تحت تثير قرار مي دهد، شروع فرايند تغيير را كند مي كند يا آن را به تأخير مي اندازد. همانا موانع تغيير يا اينرسي سازماني ناميده مي شود. اين پديده ممكن است مانع اجرا و پياده سازي تغيير، تعويق آن، يا افزايش هزينه‏ها شود. موانع تغيير به طور معمول منشاء برون سازماني-نظير قوانين دولتي ، وضعيت بازار ، موقعيت سياسي كشور- يا درون سازماني دارند.

عوامل درون سازماني از دو جنبۀ انساني و ساختاري قابل بررسي است. جنبه ي ساختاري به فرايندها و دانش نهادينه شده در سازمان برمي گيردد. اهداف نهادينه شده و الگوهاي جاري كه عامل ادامه ي حيات سازمان ها هستند منشاء اينرسي براي تغييرند. بنابراين مشخصه هايي كه به سازمان پايداري مي بخشند باعث كاهش شانس تغييرنيز مي شوند.

نوع ديگري از اينرسي به مقاومت افراد در برابر تغيير اشاره دارد و تقريباً در حاشيه ي تمام پروژه هاي تغيير مشاهده مي شود. مقاومت در برابر تغيير پديده اي روان شناختي است كه نشان گر گرايش دروني افراد در پذيرش تغيير است.

مهمترين راهكارها در مقابله با مقاومت كاركنان در مقابل تغيير در جهت بهبود عبارتند از:

* مديران احساسات و عواطف زيردستان در ايجاد تغييرات را در نظر گرفته وترس از اينكه تغيير موقعيت آنها را به خطر خواهد انداخت را از بين ببرند.

* مديران در اجراي برنامه تغيير و نوآوري به زيردستان اعتماد نموده،اختياراتاجرايي لازم را به آنها تفويض نمايند و خود نقش رهبري، هدايتي و حمايتيايفا كنند.

* فضايي ايجاد كنند تا شركت كنندگان با اعتماد و اطمينان نسبت به يكديگر،درجهت تحقق اهداف برنامه تغيير همديگر را پشتيباني نمايند.

* افراد سازماني در برنامه تغيير مورد مشورت قرار گرفته و در تصميم گيريهامشاركت داده شوند تا با آگاهي نسبت به اهداف برنامه تغيير،به پذيرش واجرايآن اقدام نمايند.

* از نظرات زيردستان به عنوان كساني كه عهده دار وظيفه ي خاصي هستند واز نزديك مسايل و مشكلات را لمس مي كنند، در ايجاد تغييرات و اتخاذتصميمات استفاده گردد.


*مريم ملكي كارشناس نظارت بر اجراي بودجه

---

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:

منبع: 194

نسخه‌ی چاپی ارسال اين مطلب به دوستان

---

[نظر دهید]    [تعداد نظرهای ثبت شده در پیوند با این مطلب: 0] 

.

---