در اين عصر که دنياي داد و ستدهاي روز افزون، موشک هاي فضائي، هزينه هاي بازيافت و کاهش انگيزه کارمندان است، وقت آن مي باشد که به اصول برگشته و براي تقويت فضاي کار نگاهي به درون بياندازيم. به درون خود بنگريد: سئوال : مدير واقعي کيست؟ a)شما b)کارمند c)مشتري جواب:تمام موارد حالا چگونه مي شود سه مدير داشت؟ بي نظمي نخواهد شد؟ شما مدير هستيد. شما قوانين را اعمال مي کنيد و کارمندانتان را هدايت و تشويق مي نمائيد. کارمند هم بايد رئيس باشد اما به طريقي متفاوت. هر کدام بايد بر محيط مخصوص خود حکم برانند. آنها بايد احساس توانمندي و اختيار کنند تا بتوانند در زمان لازم تصميمات درست بگيرند. وقتي که شما در دسترس نيستيد، کارمند بايد آنقدر خود انگيزي داشته باشد که کارش را انجام دهد و در اصل مدير خود باشد. در مورد مشتري چطور؟ او چگونه مي تواند مدير باشد؟ خب مشتري دليل وجود تمام اين کسب و کار است. مشتري هم به اندازه شما و کارمندانتان مدير است. حال شما تنها کسي هستيد که بايد اين رابطه مسالمت آميز را در طول کار بطور مناسب حفظ نمائيد. شما بايد به کارمندتان وفادار بوده و در تمام جنبه هاي کارتان مورد اطمينان باشيد. هر چه زودتر دريابيد که حقيقتا سه مدير در سازمانتان وجود دارند و همه شان به نوعي توجه واحد نيازمندند. با توجه به اينکه هدف در اين مقاله بررسي عملکرد مدير در هدايت کارکنان است بيشتر به اين جنبه از نقش مدير پرداخته مي شود. نيروي فکري کارکنان را آزاد کنيد: اگر شما يک دلار و من هم يک دلار داشته باشم و ما دلارهايمان را با هم معاوضه کنيم باز هم هر کدام يک دلار داريم. اگر من يک ايده و شما هم يک ايده داشته باشيد و ما ايده هايمان را با هم معاوضه کنيم هر کدام داراي دو ايده خواهيم بود. مديريت افراد نکته اي بديهي است که مديريت نيروي انساني وظيفه اي اساسي براي همه شرکت هاست. اما در يک کسب و کار مبتني بر انسان، اين وظيفه به عامل اصلي موفقيت تبديل مي شود. يک مدير موفق در زمينه تقويت نوآوري، براي افراد با سبک هاي گوناگون فکري ارزش قائل مي شود و راههاي ايجاد اصطکاک بين ايشان را نيز در فرآيندي که خودش آن را ((سايش خلاقانه)) ناميده است پيدا مي کند. چنين مديري مي داند که افراد مختلف، سبک هاي مختلفي دارند: تحليلي يا شهودي، ادراکي يا تجربي، اجتماعي يا مستقل ، منطقي يا ارزش مدار. چنين مديري قواعد عملي مربوط به چگونه کار کردن افراد با يکديگر را تدوين مي کند. مايکل آيزنر مردي که شرکت ديسني را در دهه 89-1980 زير و رو کرد، در مصاحبه اي که با مجله فورچون (Fortune) انجام داد ، متذکر شد: ((در نظر من پيگيري انديشه تنها چيزي است که اهميت دارد. هميشه مي توان افرادي را پيدا کرد که توانائي انجام دادن تقريبا هر کاري را دارند.)) همه ما ميکلانژ آنژ هستيم. شرح وظيفه هر کارمند را به يک واحد تجاري تبديل کنيم. هر کارمند را به يک بازرگان تبديل کنيم. کليد اين کار: اعتماد است. اعتماد به ميکلانژ نظافت چي، ميکلانژ خدمات پس از فروش و تمام نوابغ ديگري که در سازمان شما به عنوان آدم هاي معمولي با کارهاي معمولي تلقي مي شوند. رئيس اين همه ميکلانژ کيست؟ يک مهندس معمار که خشت و آجرش توانائي بيکران انسان هاي زير دست اوست. کارمندان معمولي را تبديل به مراکز فعال و حياتي سرمايه فکري نمائيد. کارمندهاي يک شکل و يک الگوئي نخواهيد. در جنگ استعدادها آنقدر به دنبال مديران قهرمان نگرديد بلکه سربازان را تبديل به کماندو کنيد. رهبري که به دنبال تعالي است افرادي که انتقاد سازنده دارند را گرامي مي دارد و به آن دسته از افراد که جرات ((نه)) گفتن دارند بها مي دهد و از وجود تفاوت هاي سليقه اي – فرهنگي استقبال مي کند.زيرا گونه گوني بهترين اميد براي بقا در دراز مدت است. سازمان خود را با توجه به حقايق جديد بازچيني کنيد . فرآيندها ، سياست ها و دفترچه هاي قطور اداري در همه جاي دنيا استاندارد هستند ولي از خود بپرسيد که آيا نياز شما را بر طرف مي کند ؟ به ظرفيت ، زيبايي و هماهنگي فکر کنيد . آيا سازمان شما منعطف ، نرم و سريع است . آيا از کار براي آن احساس شادي و افتخار مي کنيد . آيا افراد به طور کلي حس مثبتي نسبت به محيط کارشان دارند ؟ آيا شما پيشينه اي از روابط باز داريد ؟ اين فاکتورها ، اثري شگرف بر پذيرش و اشتياق و تمايل کارمندان نسبت به تغييرات دارند .
تاثير نوع شخصيت مديران بر اثر بخشي همکاري بين گروهها: براي آنکه از صعود به قله هاي بالاتر باز نمانيم نبايد به وضع موجود راضي شويم. خوب است که هم گروههاي خود را بال و پر دهيم و قدر آنها را بدانيم. بايد در گروه ارزش ها و خواسته هاي اعضاء را بشناسيم و به آن ها ارج نهيم. بايد دائم به دنبال يافتن راههائي باشيم که به اشخاص کمک کند تا توانائي ها و نگرش هاي خويش را افزايش دهند. بايد به ياران خود بال و پر دهيم. کسي که به ديگران پرو بال دهد اول خود پر و بال مي گشايد. افرادي که سازگار و انعطاف پذيرند آموختن را دوست دارند و در تيم احساس امنيت مي کنند. افراد سازگار نرم و خلاق هستند و خلاقيت نيز سازگاري را تقويت مي کند. براي آنکه سازگاري و انعطاف پذيري را در گروه خود گسترش دهيم بايد دائم خود و همراهانمان را به آموختن عادت دهيم. دائم بايد نقش خود را از نو ارزيابي کنيم و قدرت فراتر ديدن را تقويت کنيم. يعني به خود بگوئيم که مسئله اين نيست که چرا انجام نمي شود بلکه اين است که چگونه بايد انجام شود؟ مثل خردمندان فکر کنيد اما با مردم به زبان خودشان حرف بزنيد. براي گسترش ارتباط در يک گروه و بالا بردن درجه اعتماد گروهي، مناسب است افراد گروه راه ارتباط را بر يکديگر باز بگذارند. اعضاي گروه هر چه بيشتر يکديگر را بشناسند و هدف هاي گروه را بهتر بدانند تفاهم بيشتري پيدا مي کنند و تفاهم بيشتر به همکاري بيشتر منجر مي شود. ارتباط باز پايه هاي اعتماد را محکم مي سازد. داشتن مقاصد پنهان و ايجاد ارتباط از طريق شخص سوم، مناسبات گروه را تضعيف مي کند. خطراتي که ممکن است يک رهبر را تهديد کند: يک رهبر با خطرات متعددي روبروست. خطراتي که هم از درون است و هم از بيرون. يکي از خطراتي که رهبران را در برگرفته است خود شيفتگي آنان است. البته انسان هاي موفق تا حدي به اين خود شيفتگي که انگيزه ساز نيز هست، نياز دارند. (بخصوص در ابتداي کار) تا بتوانند کارشان را تا تحقق هدفشان امتداد دهند. اما بعد از اينکه به رهبري رسيدند اين خودشيفتگي برايشان عاملي مخرب خواهد شد. مشکل اينجاست که اين رهبران عمداً يا سهواً پيروان مطيع را به تملق گوئي و تائيد عادت مي دهند. در اين صورت ديد منتقدانه آن ها فروکش مي کند و اينگونه، رهبران نيز افرادي که آن ها را نمي ستايند، کنار مي گذارند. مدير براي هدايت کارکنانش به شجاعت احتياج دارد. اما شجاعت چيست؟ شجاعت همان نيروي اراده است. شجاعت به معناي حفظ آرامش و داشتن حضور ذهن در تمامي شرائط است. آرام ماندن و حفظ خونسردي بدين معناست که اگر فصل رکودي پيش آمد، اسير اضطراب نشويم و بدانيم که رکود موضوع گذرائي است. سخن ديگري است که مي گويد: ((سازمان، سايه طولاني شده يک انسان است.)) و اين انسان کسي جز شماي مدير نيست. ارزش ها و باورهاي شما از سازمانتان تراوش مي کنند. همه چيز بستگي به اين دارد که ارزش ها و باورهاي شما در چه سطحي قرار دارند. توجه داشته باشيد که اگر منش و اعتبار شما در مدت 3 سال رشد کند ، 3 ماهه ممکن است به نابودي برسد. بنابراين در کار مديريت منابع انساني، صبر و شکيبائي پيشه کنيد. هرگز کسي را که تنها براي پول کار مي کند، استخدام نکنيد: ديويد اگيلوي مي گويد: ((اگر هر کدام ما فردي کوچکتر از خود را استخدام کنيم، تبديل به شرکت کوتوله ها مي شويم، اما اگر هر کدام از ما، فردي بزرگتر از خود را استخدام کنيم شرکت غول ها را مي سازيم.)) بدون ترديد با پول مي توانيد کارکنانتان را استخدام کنيد، هر تعدادي که دلتان بخواهد . اما شرکت شما در صورتي موفق است که کارکناني خوب و متعهد داشته باشد. بنابراين وقتي کارکنانتان را با پول استخدام کرديد بکوشيد از آن ها کارکنان خوب و متعهدي بسازيد. آدم هاي معمولي متعهد مي توانند کارهاي غير معمولي انجام دهند. همواره به ياد داشته باشيد که تعهد معمولا در سختي ها خود را نشان مي دهد. متعهد بودن فقط به داشتن استعداد و توانائي بستگي ندارد. اگر خود و گروه خود را به کاربرد آنچه داريم متعهد سازيم خواهيم ديد که هم استعداد داريم و هم مي توانيم به سازمان خود بهره اي بيشتر برسانيم.
توسعه مديريت يادگيري در سازمان: دانشگاه پنسيلوانيا 10 سال درباره کيفيت کارکنان مطالعه کرد. آن ها 3000 شرکت را بررسي کردند و دريافتند که 10% افزايش در تحصيلات سبب 9% افزايش در بهره وري مي شود و 10% افزايش در هزينه هاي سرمايه اي سبب 5/3% افزايش در بهره وري مي شود. مي توان مصداق اين وضع را در شرکت هاي برتر ديد. شرکت اينتل سالانه براي آموزش و تعليم و تربيت هر فرد 4000 دلار خرج مي کند. اين شرکت براي خود دانشکده اي دارد. شرکت مشاوران اندرسن 6% از درآمد 10 ميليارد دلاري خود را هر ساله صرف آموزش و پرورش مي کند. هر متخصص اين شرکت بايد در هر سال 130 ساعت آموزش ببيند. موتورولا براي آموزش وپرورش سالي 200 ميليون دلار خرج مي کند. نيويورک تايمز گزارش کرده است که جنرال موتورز در صدد است تا براي بهره گيري از دانائي هاي کارکنان خويش در سرتاسر جهان، يک مدير ارشد در مقام مديريت يادگيري منصوب کند تا توزيع اطلاعات را در مجموعه عظيم سازمان هاي آن شرکت هماهنگ کند. هم اکنون خيلي از سازمان ها کساني را به مديريت يادگيري منصوب مي کنند که بتوانند دانشگاههاي خاص آن شرکت را برپا کنند. روز به روز شمار شرکت هائي که براي اشاعه سريع ايده هاي خوب در درون سازمان، واحد جديدي ايجاد مي کنند بيشتر مي شود. نتيجه گيري : مي توان گفت مدير هنرپيشه اي است که نقشي که «کار» ناميده مي شود را در صحنه اي به نام «کارگاه» ايفا مي کند. پس اتاق تمرين مدير کجاست؟ پاسخ اينست که هر کجا که او حضور دارد و بازديد مي کند در طي 24 ساعت روز، «محل تمرين مدير» محسوب مي شود. اگر اين چنين باشد، اولين چيزي که مدير بايد در جستجوي آن باشد، اينست که تمامي دانش خويش را براي برآوردن انتظارات افرادي که در اطرافش هستند جمع آوري کند. نقش مدير شامل نظم و ترتيب دادن به محيط کاري قبل از توليد کالا، توسعه و پرورش منابع بشري قبل از نظم و ترتيب دادن محيط کاري و توسعه ذهن و فکر آدمي است؛ بطوريکه خود از ((اتاق تمرين)) به روي صحنه مي رود و کالاها را از کارخانه به بازار مي فرستد.
شما b)کارمند c)مشتري
جواب:تمام موارد
حالا چگونه مي شود سه مدير داشت؟ بي نظمي نخواهد شد؟ شما مدير هستيد. شما قوانين را اعمال مي کنيد و کارمندانتان را هدايت و تشويق مي نمائيد. کارمند هم بايد رئيس باشد اما به طريقي متفاوت. هر کدام بايد بر محيط مخصوص خود حکم برانند. آنها بايد احساس توانمندي و اختيار کنند تا بتوانند در زمان لازم تصميمات درست بگيرند
){kind=small}
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان