وقتی انسان ها نمی توانند به آنچه قصد به دست آوردن آن را دارند، دست یابند و اوضاع آن طور که دلشان می خواهد پیش نمی رود و همین طور زمانی که مدیران ارشد نمی توانند دلایل وقوع موضوع خاصی را به درستی درک کنند این عبارت را به کار می برند: «باید فرهنگ را در این محیط تغییر دهیم.»
عده کمی از این افراد فکر می کنند که چگونگی انجام این کار را می دانند، به همین خاطر، آنهایی که نمی دانند به این منظور چه کاری باید انجام دهند، تعداد زیادی از مشاوران را گردهم می آورند تا در فرآیند انجام این کار از آنها کمک بگیرند. بیشتر این افراد خبره توصیه می کنند کار با تشخیص فرهنگ فعلی آغاز شود. بعد از آنکه این تشخیص حاصل شد، باید کاملا مشخص کنید که قصد دارید به چه نقطه ای برسید. این بخش دیگری از کار است. بعد از آن، باید برنامه ریزی کنید چگونه می خواهید به آن نقطه برسید.
سرانجام، وقتی آماده حرکت شدید، مشاوران برای اجرای تعداد زیادی از برنامه ها لحظه شماری می کنند؛ برنامه هایی اعم از آموزش، سازماندهی مجدد، طراحی مجدد سیستم و برقراری ارتباط. اگر در گوگل عبارت «برنامه های تغییر فرهنگ سازمانی» را به زبان انگلیسی جست وجو کنید، ۲۳۷۰۰۰۰۰۰ نتیجه به دست می آید.
کاری که در چنین فرآیندهایی انجام می شود، بی شک بسیار پیچیده و از لحاظ مالی و زمانی بسیار پر هزینه و متضمن کار و تلاش بسیار است. بعضی از این کارها ممکن است در سطح فردی مفید باشند، اما تلاش برای تغییر فرهنگ در مقیاس وسیع به ندرت به بهبود فرهنگ هایی که از ابتدا تلاش برای تغییر آن صورت گرفته بود، کمک می کند.
یکی از دلایل ناامید کننده بودن تلاش هایی از این دست، این است که شرکت ها سعی می کنند به یکباره بخش وسیعی از موازین فرهنگی را منقلب کنند. ما به این نتیجه رسیده ایم مدیرانی که کار خود را با موفقیت های کوچک تر شروع می کنند، نتایج بهتری را حاصل می کنند؛ چرا که برای ایجاد توسعه، پایه های مناسبی بنا می نهند. کار خود را با یک یا چند مشکل شروع کنید. از برخی افراد بخواهید چند راه حل ساده برای این موضوعات پیدا کنند و آنها را راهنمایی کنید که خواسته شما دریافت چه نوع نوآوری از طرف آنها است. سعی کنید افراد را درباره موضوعات فرهنگی که نیاز به تغییر دارد آموزش دهید. این کار را امتحان کنید. به دقت توجه کنید که چه اقداماتی موثر است و چگونه.
به یک مثال از سیستم برقی خدمات عمومی توجه کنید: مدیران شرکت، تقریبا تمام حواس خود را بر موضوعات فوری متمرکز کرده بودند (به جای آنکه بر موضوعات استراتژیک متمرکز شوند) و همچنین فقط به شغل خودشان فکر می کردند (به جای تمرکز بر همکاری وظیفه گرا). از آنجا که شرکت باید چند تصمیم استراتژیک مهم اتخاذ می کرد، تغییر این فرهنگ فورا باید صورت می گرفت. آنها به جای آنکه از ابتدا دست به اقدامات بزرگ و پیچیده بزنند، شروع به کار روی دو چالش عملکردی مهم کردند.
اولین چالش این بود که در صورت قطع برق، این مشکل با سرعت بیشتری حل شود و جریان برق به شبکه بازگردد. دومین چالش، به حداکثر رساندن بهره وری در تیم تعمیر و نگهداری بود
(به عنوان مثال، اطمینان از این امر که وقتی یک تیم کاری به محل ماموریت می رود، اقدامات مقدماتی در صورت بروز مشکل از قبل صورت گرفته باشد). زمانی که این پروژه ها به اهداف خود رسیدند، در پروژه های جدید، موضوعات استراتژیک تری هدف قرار گرفتند. وقتی افراد ظرفیت بیشتری از خود برای انجام کارهای بیشتر نشان دادند، مدیر ارشد، اهداف استراتژیک بزرگ تری را معین می کرد.
بعد از گذشت چند ماه و با سرعت پیشرفت فرآیند، مدیر عامل شرکت به این نتیجه رسید که «موفقیت، ما را به یک افق استراتژیک که مد نظر داشتیم، رساند. از آنجایی که ما به افراد اختیار تعیین هدف و رسیدن به نتیجه را دادیم، سطح جدیدی از اعتماد به نفس در افراد ایجاد کردیم.»
در مثال دیگر، وقتی پاتریک اوسولیوان به عنوان ششمین مدیر عامل در شرکت بیمه ایگل استار در انگلستان انتخاب شد، این شرکت به علت خط مشی خود یعنی رشد به هر قیمت ممکن، ضرردهی هنگفتی داشت. مدیران، با انکار این موضوع همواره انتظار بازگشت به حالت عادی را می کشیدند. او در ابتدا ۵۰ نفر از مسوولان رسیدگی به شکایات را از تعدادی از شعب دور هم جمع کرد و به آنها گفت: وظیفه شان این است ۱۰ میلیون دلار هزینه را در رابطه با پرداخت شکایات طی ۱۰۰ روز کاهش دهند. آنها نظراتی را ارائه کردند که فورا تایید شد و به تیم این مسوولیت واگذار شد که این ایده ها را به واقعیت تبدیل کنند.
آنها در پایان ۱۰۰ روز تقریبا به ۱۰ میلیون دلار رسیدند. مرحله بعدی کار، تعریف پروژه های جدید و اقدام برای انجام آنها بود. بعد از شش ماه، چند صد نفر از مسوولان رسیدگی به شکایات مشغول رسیدگی به آن پروژه ها بودند. اوسولیوان توانست با این حرکت در رابطه با شکایات، ۱۵۰ نفر از بهترین مدیران را به توسعه در زمینه پروژه در حوزه اختیاری خودشان بگمارد. او این کار را تا چهار سال بعد نیز ادامه داد که البته طی این زمان شرکت شرکای جدیدی به دست آورد و به «زوریخ یو.کی» تغییر نام داد. بعد از آن، جمع کل درآمد شرکت به بیش از ۱۰۰ میلیون دلار افزایش یافت و به یک شرکت پیشرو و کارآمد تبدیل شد.
در هر دو مورد فوق، تغییرات عمده فرهنگی در قالب بهبود عملکرد صورت پذیرفت، بدون هیچ گونه اعلان، ماموریت، یا بحث درباره اینکه «منظور ما از تغییر فرهنگ چیست.» لازم است مدیران ارشد خط مشی هایی را تعیین کنند تا پتانسیل های فردی پیشرفت را به گونه ای با هم درآمیزند که انرژی، حرکت و یکپارچگی در انگیزه و نیروی کار افراد ایجاد شود.
بحث اخلاقی موضوع این است که یک شرکت هرگز نیاز ندارد خود را در برنامه های «تغییر فرهنگ» غرق کند. اگر شرکت ها به رشد بهره وری سازمان خود با دادن اختیار به افرادشان توجه کنند و اگر از موفقیت های خود درس بگیرند روزی به خود خواهند آمد و شاهد خواهند بود که در یک فرهنگ کاملا جدید مشغول به کار هستند.
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان