منابع انساني؛ سبد خلق دارايي سازمان

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:

Twitter

Google

Yahoo

Delicious

بالاترین

دنباله

[28 Nov 2009]   [ ]

 

 

 

 

 

 

 

علي كيال

بخش دوم و پاياني ميزگرد «منابع انساني؛ سبد خلق دارايي سازمان»
توانمندسازي كاركنان؛
تبديل قدرت به دانايي

بهزاد ابوالعلايي

دكتراي مديريت دولتي با گرايش منابع انساني، مدرس و مشاور مديريت منابع انساني، دبير كميته علمي پنجمين كنفرانس ‌توسعه منابع انساني

 

افشين دبيري

كارشناس ارشد مديريت، مترجم چند كتاب در زمينه مديريت منابع انساني، رئيس توسعه منابع انساني شركت ساپكو

 

عباس غفاري

دانشجوي دكتراي مديريت استراتژيك، مدير توسعه مديريت سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران، دبير پنجمين كنفرانس توسعه منابع انساني

 

علي محمد گودرزي

دكترا در روان درماني، داراي تأليفات و مقالاتي در حوزه مديريت منابع انساني، عضو هيات علمي دانشگاه علوم بهزيستي و توانبخشي

 

 

مصطفي وحيدزاده

دانش‌ آموخته مديريت دولتي، معاون اداري و توسعه منابع انساني شركت سايپا

 

ا شاره

در محيط پرتنش و ناپايدار كسب و كار امروز، مديران سازمانها و بنگاهها با چالشهاي گوناگوني روبه رو هستند. آنها بايد سازمان خود را به گونه اي هدايت و رهبري كنند كه در برابر رقيبان بتوانند دوام آورده و به حيات خود ادامه دهند. تغييرات تكنولوژيك و نوآوري در محصول از يك سو و پيچيدگي مديريت بر سازمان از سويي ديگر، راهي جز تكيه بر سرمايه اصلي (سرمايه انساني) باقي نمي گذارد. براين اساس اهميت و ارزش كاركنان روز به روز بيشتر شناخته شده و انسانهاي كارآمد و دانشگران، ارزش خود را بازيافته اند.
حوزه توسعه منابع انساني، رويكردها و مفاهيم مختلفي را دربرمي‌گيرد. در بخش نخست ميزگرد پيرامون ضرورت توسعه منابع انساني و توانمندسازي كاركنان در رويارويي با چالشهاي جهاني و نيز نگاه حرفه‌اي به مديريت منابع انساني و ابعاد ديگر موضوع سخن گفته شد و اهميت مطلب نيز موردتاكيد شركت كنندگان قرار گرفت.
در نخستين بخش ميزگرد، محورهاي در پي آمده بيشتر جلب نظر مي‌كرد:
_ شناسايي و تربيت مديران آينده، از مهمترين راهكارهاي توسعه و بقاي سازمانهاست.
_ مديريت منابع انساني، امروز به عنوان يك تخصص شناخته مي‌شود.
_ مديران بنگاهها، دارايي‌هاي منابع انساني را سبد دارايي ارزشمندي مي دانند كه مي تواند ارزش افزوده ايجاد كند.
_ مدير منابع انساني به عنوان «شريك استراتژيك سازمان» بايد شناخت دقيق از محيط خود داشته باشد.
_ رهبري برنامه هاي تحول، به حوزه مديريت منابع انساني وابسته است.
_ يكي از رسالتهاي توسعه منابع انساني، قراردادن انسان در مسير تحقق صفات ذاتي‌اش است.
_ «هم‌پيماني در كسب و كار» به عنوان يكي از شايستگي‌هاي جديد متوليان منابع انساني مطرح است.
_ مديران منابع انساني براي افزايش اثربخشي واحدهاي خود، بايد به نقش‌آفرينان كسب‌و‌كار تبديل شوند.
_ افتخار مديران عالي امروز، اين است كه با استفاده ازمنابع انساني، با چالشهاي جهاني رويارويي مي‌كنند.
در بخش حاضر، ميهمانان ميزگرد ضمن تشريح بخش ديگري از ديدگاه‌هاي خود در زمينه ابعاد ديگر موضوع موردبحث سخن مي گويند. افزايش كارايي و بهره وري و سطح رضايت كاركنان در سازمان، چالشهاي عمده موجود در حوزه مديريت منابع انساني، مشاركت كاركنان، ويژگيهاي مديران توسعه منابع انساني، هوشهاي چهارگانه، برنامه ريزي برپايه داشته‌ها، نخبه‌گرايي، توانمندسازي كاركنان و روشهاي آن، مديريت منابع انساني الكترونيك و چالشهاي آن، مثلث اعتماد، نقش آفريني جديد در حوزه منابع انساني، دانشگاه سازماني، نقاط ضعف و قوت كنفرانس‌هاي چهارگانه توسعه منابع انساني، و سرانجام آينده منابع انساني ازجمله نكات عمده و كليدي است كه موردنقد و بررسي و تحليل علمي شركت كنندگان در ميزگرد قرار گرفته است.
در آستانه برگزاري پنجمين كنفرانس توسعه منابع انساني، توجه علاقه‌مندان را به بخش دوم و پاياني ميزگرد جلب مي‌كنيم.

تدبير: در بخش نخست ميزگرد، ميهمانان ارجمند مطالبي پيرامون ضرورت توسعه منابع انساني و نقش آن به عنوان پشتيبان سازمان، ارتقاي جايگاه، رويكردهاي جديد، توازن كار و زندگي و نيز چالشهاي موجود در حوزه مديريت منابع انساني بيان كردند كه موردتوجه علاقه‌مندان قرار گرفت.
اينك از صاحبنظران و سروران گرامي درخواست مي‌شود كه ابعاد و گوشه‌هاي ديگري از مبحث توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني را باتوجه به محدوديت وقت، موردتحليل و نگاه آسيب‌شناسانه خود قرار دهند.
غفاري: اهميت توسعه منابع انساني به عنوان يك حوزه كليدي و استراتژيك در سازمان وعامل مولد ثروت، باعث شده است كه توجه به حوزه منابع انساني در دنيا خصوصا در دهه اخير بسيار زياد شود. در قرن حاضر همه به يك سمت حركت مي‌كنند و چشم انداز خود را به جاي توليد كالا، توليد دانش قرار مي‌دهند، حتي بعضي از كشورهاي پيشرفته اعلام كرده‌اند كه در آينده، صادرات دانشي خواهند داشت.
در حال حاضر تقريبا همه بنگاههاي بزرگ و رقابتي داراي حوزه مستقل منابع انساني هستند و به اين مساله به شكل عملياتي توجه كرده‌اند. در اينجا مي‌توان به اين نكته اشاره كرد كه سه دسته نيروي انساني داريم: نيروي كار، منابع انساني كه ارزش افزوده زيادي ايجاد مي‌كند، و بالاخره سرمايه نيروي انساني كه جزء سرمايه‌هاي سازمان است و سازمانها بايد به خوبي از اين سرمايه نگهداري كنند.
نكته ديگر اينكه رويكرد ما در توسعه منابع انساني بايد كارآيي و بهره‌وري باشد و اين بدان معناست كه اگر صرفا آموزش براي آموزش باشد، هيچگونه توسعه‌اي نخواهيم داشت. چنانچه آموزش و توسعه انجام و كارراهه مناسب شغلي فراهم شود، اما كيفيت محصول كاهش يابد و ميزان ضايعات و سطح نارضايتي در كاركنان بيشتر شود، در اين صورت معلوم مي‌شود كه مسير درستي طي نشده است.
انتظار ما از سرمايه‌گذاري در اين حوزه افزايش بهره‌وري، سطح رضايت كاركنان و مشتريان و درآمد و سودآوري سازمان و ارائه خدمات بهتر به سازمانها و بنگاههاست.
در هر حال براي بالا بردن بهره‌وري منابع انساني در سازمان بايد مدير منابع انساني، متخصص باشد. در حال حاضر در مرحله‌اي از رشد و تكامل توسعه منابع انساني در كشور هستيم كه سازمانها ديگر نبايد از افراد غيرحرفه‌اي و غيرمتخصص در مديريت منابع انساني خود استفاده كنند.

ابوالعلايي: در حوزه مديريت منابع انساني در سازمانهاي كشور دو چالش وجود دارد كه يكي از آنها به مديران برمي‌گردد و اينكه مديران ما براي تصدي نقش‌ها و مسئوليت‌هاي خود تا چه ميزان آمادگي دارند. يكي از كارهايي كه ما انجام مي‌دهيم اين است كه در انتخاب مديران به دانش و مهارتهاي آنان توجه خاصي داريم. بسياري از مديران ما افراد فني هستند كه در مشاغل فني هم مديريت مي‌كنند. بنابراين از لحاظ دانش و مهارت مورد قبولند، اما قابليت‌هاي مديريت عمومي مانند مديريت مالي و منابع انساني كمتري دارند و به نظر من چالشي است كه در حال حاضر سازمانهاي ما با آن مواجهند. بنابراين بايد در زمان انتصاب مديران به فعاليتهايي كه در حوزه منابع انساني انجام مي‌شود، توجه كرد.
مساله‌اي كه هميشه روي آن تاكيد دارم اين است كه همه مديران سازمانها، مدير منابع انساني نيز هستند، اما بعضي براي انجام اين مسئوليت آماده نيستند و آموزشهاي لازم را نديده‌اند. اينكه چگونه مديران سازمانها را به يك مدير منابع انساني تبديل كنيم، خود يك چالش است.
چالش بزرگ ديگر سازمانهاي ما در حوزه منابع انساني، بحث مشاركت كاركنان است. اين يك چالش بزرگ است كه ما چه كاري انجام دهيم كه كاركنان سازمانهاي ايراني با تمام وجود و با به كارگيري استعداد، توان و همه دانش خود را در راه بهره وري و ماموريت سازمان انجام دهند. بنابراين اگر تربيت، پرورش و انتصاب مديران در همه لايه‌هاي سازمان از مديران ارشد تا سرپرستان به صورت مناسب صورت گيرد و به موضوع مشاركت كه تعهد، تعلق خاطر و درگير بودن كاركنان است به شكلي موثر و مثبت توجه شود، در بقيه موارد هيچگونه كمبودي در سازمانهاي ما نيست.

گودرزي: ما به تازگي كاري را با يكي از دانشگاهها شروع كرديم و در مطالعه خود درباره هوش هيجاني، حداقل تا امروز 180 رساله دانشگاهي را به‌دست آورده‌ايم و تعداد مقاله هايي كه در اين زمينه آماده شده است، بيش از 800 مقاله است. يكي از رساله ها در مورد ويژگيهاي رهبري و منابع انساني حرفه‌اي است. اين رساله بررسي مي‌‌كند كه ريخت‌شناسي مديران توسعه منابع انساني از بعد رهبري چيست؟ سپس عنوان مي‌كند كه مطالعات اخير نشان مي‌دهد كه مديران توسعه منابع انساني بخش جديدي به نام «رهبري» دارند، و در اين بخش مفاهيمي نظير فرهنگ، ارزش، مسير يادگيري، مسير تغيير سازماني و ديده‌باني نظام انگيزشي و كيفيت كاري مطالعه مي شود.
در اين تحقيقات آمده است كه مديران توسعه منابع انساني بايد از 4 هوش برخوردار باشند ازجمله بسيار باهوش‌باشند (IQ) ؛ يعني سيستم‌ها را خوب بشناسند و زبان انگليسي بدانند. همچنين در اين تحقيقات تأكيد شده است كه توسعه منابع انساني، علم بين رشته‌اي است و مدير واحد آن بايد روان‌شناسي، رفتار سازماني، فلسفه، سياست، كار تخصصي خود و ... را بداند. دومين هوش، هوش هيجاني (EQ) است كه مديران توسعه منابع انساني بايد آن را دارا باشند، مديران توسعه منابع انساني در بنگاهها، بايد آيينه‌اي براي الگوبرداري باشند.
هوش سوم، هوش اخلاقي (Moral Intelligence) است، در تحقيق انجام شده در اين مورد محقق با بررسي بيش از 200 پرسشنامه مديران عامل بنگاههاي بزرگ، چهار خصيصه صداقت، بخشش، رازداري و ژرف‌نگري را به عنوان حوزه‌هاي هوش اخلاقي اشاره كرده است. هوش چهارم، هوش معنوي (Spiritually Intelligence) است.
در نهايت بايد تأكيد كنم كه توسعه منابع انساني امروز يك حرفه بسيار جذاب، پرطرفدار و اثربخش در دنياست. مديران توسعه منابع انساني بايد اين 5 ويژگي بزرگ را داشته باشند: گشاده نظر، خوش بين، برون‌گرا، اهل ارتباط و داراي قدرت نفوذ.
من اعتقاد دارم كه كنفرانس توسعه منابع انساني توانسته است اين پيام را به جامعه‌ حرفه‌اي ايران برساندكه اين نياز بسيار جدي است، اما بايد نقدي نيز بر فراز و نشيب‌هاي مديريت داشته باشيم كه با تغيير سياستهاي كلان، كار را دشوار مي‌كنند. شما چند مدير مي‌شناسيد كه براي سازمان خود سند استراتژيك تهيه كرده‌اند و يا به پرورش نيروي انساني توجه دارند؟ يا به سرمايه‌هاي انساني خود، به عنوان يك مزيت رقابتي نگاه مي‌كنند؟
اميدوار هستم توجه به دانش و دانش‌پروري در كشور ما جدي تلقي شود و به اين احساس برسيم كه براي رسيدن به هر هدف، بايد از مسير دانش عبور كنيم.

وحيدزاده: ما در بحث‌هايي كه داشتيم به اين نتيجه رسيديم كه مزيت نسبي خود را پيدا كنيم و درباره داشته‌هاي خود بحث كنيم. به اعتقاد من اگر بخواهيم خودمان را با خيلي از كشورها مقايسه كنيم، هميشه احساس پوچي در ما باقي مي‌ماند. چنانچه براساس داشته‌‌هاي خود برنامه ريزي كنيم، چنين مشكلي پيش نخواهد آمد. ما در سايپا همچون گوگل در توسعه منابع انساني كار مي‌كنيم، ولي متمركز عمل نمي‌كنيم و دنبال هدف خاصي نيستيم.

گودرزي: همين مشكلي كه آقاي وحيدزاده فرمودند نيز ناشي از فضاي دولتي است كه موجب شده است، رقابت وجود نداشته باشد.

وحيدزاده: بنابراين اگر ما روي داشته‌هاي خودبرنامه‌ريزي كنيم، موفق‌تر خواهيم بود.

گودرزي: به اعتقاد من دوره گذار ما فرا رسيده است؛ يعني حتي در انتخابات رياست جمهوري از ديد منابع و سرمايه انساني بايد به جاي فرد به دنبال سيستم بگرديم و ساختار خود را تغيير دهيم؛ زيرا وقتي فضاي رقابت و عرضه و تقاضا در بازار حاكم شود، مدير بنگاه سعي مي‌كند كه مديران حرفه‌اي را براي خود، جذب و نگهداري كند.

وحيدزاده: طبيعي است اگر به شرايط رقابت برسيم، به دنبال مديران حرفه‌اي خواهيم رفت، اما درحال حاضر اين شرايط حاكم نيست و براساس شرايط موجود بايد داشته‌ها و مزيت‌هاي رقابتي خود را شناسايي كنيم. پيشنهاد مي كنم در كنفرانس پنجم توسعه منابع انساني افراد نخبه شناسايي شوند و دريك جا جمع شوند؛ زيرا سينرژي و زايش حاصل از اين مجموعه مي‌تواند در كل كشور تأثير بگذارد.

غفاري: اهميت مقوله توانمندسازي در دنياي امروز يكي ديگر از محورهاي كنفرانس پنجم است. ويژگي سازمانهاي امروزي پويايي و پيچيدگي ،‌ابهام و سنت گريزي است و دائم از محيط اطراف خود تاثير مي پذيرند و تغيير را به عنوان ضرورتي اجتناب ناپذير پذيرفته اند. پيش‌بيني تغييرات با دقت نسبتاً معقول با ايراد مواجه خواهد بود. با درک اين مهم که تغيير جزء لاينفک و ذات سازمانهاي هزاره سوم است ، قدرت سازگاري و انطباق با تحولات اخير در عرصه هاي مختلف، اقتصادي و اجتماعي ، افزايش مي يابد. به منظور غلبه بر شرايط نامطمئن‌، پيچيده و پويا تنها راهي که پيش روي مديران قرار دارد ، تواناسازي سازمان و کارکنان از طريق کسب دانش و مهارتي است که به سرعت کهنه و منسوخ مي شود. از اين رو، داشتن نيروي انساني توانا و کارآمد که بنياد ثروت ملي و دارائيهاي حياتي سازمان به حساب مي آيند، منافع بسيار زيادي براي سازمانها‌، شرکتها و بنگاههاي اقتصادي به دنبال خواهد داشت. تغيير محيط بيروني كسب و كار، يكي از عواملي است كه موجب شده است تا توانمندسازي نيروي انساني در سازمانها و بنگاههاي بزرگ ضرورت پيدا كند. شكل‌گيري اقتصاد مبتني بر دانش، شدت رقابت، نوآوري سريع تكنولوژي، تقاضاي مستمر براي كيفيت برتر و ارزش بيشتر و نيز افزايش مشكلات زيست محيطي از جمله موارد مهمي است كه به تغيير محيط بيروني كسب و كار منجر شده است.

نيروي انساني آگاه‌تر، حساس به زمان و نيز پيدايي دانشگران و كاركنان مبتني بر دانش، از ويژگيهاي آشكار تغيير نيروي انساني در عصر حاضر است كه اين امرضرورت توانمندسازي آنها را بيشتر مي نمايد. توانمند سازي كاركنان، روش جديدي براي افزايش بهره‌وري آنان، از راه بالا بردن تعهد كاركنان به سازمان و تعهد سازمان به كاركنان است. توانمند سازي كاركنان اگرچه شامل تفويض اختيار نيز مي شود، اما مستلزم تغيير بنيادي در طرز تلقي كاركنان نسبت به مسئوليت، تعهد و چگونگي انجام كارشان همراه با آماده سازي فرهنگ سازماني است. توانمند كردن كاركنان به معناي دادن مسئوليت و اختيار از سوي مديران به كاركنان است و نيز مشاركت دادن آنان در تصميم گيري هاي اصلي، توجه به ديدگاههاي كاركنان و نيز بها دادن به آن ديدگاه هاست. توانمند سازي كاركنان شامل تبديل طبيعي قدرت به دانايي و فرهيختگي، بدون تلاش در حفظ و تملك قدرت است.

روشهاي توانمندسازي
توانمندسازي كاركنان، روشهايي دارد كه مهمترين آنها عبارتند از:
_ غني سازي و چرخه شغلي شغل
_ راهبردهاي مشاركتي يا مديريت مشاركتي
_ تفويض اختيار
_ تشكيل گروههاي مستقل كاري و گروه‌هاي خودگردان
_ برنامه هاي توسعه سازماني
_ چارچوب هاي تنظيم فكر
_ رفع موانع ذهني خلاقيت.

وظيفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهيلاتي براي پياده سازي استراتژي‌‌هاي توانمندسازي است.اين استراتژي‌ها به طور مستقيم يا غيرمستقيم موجب تغيير نگرش و رفتار کارکنان مي‌شوند و زمينه را براي تـربيت نيروي متخصص و توانمند مهيا مي‌سازند. سه استراتژي مهم در توانمندسازي کارکنان را مي‌توان اين‌گونه برشمرد: 1.‌استراتژي آموزش مهارتهاي حل مسئله، 2. استراتژي آموزش مهارتهاي پشتيباني و تجهيز منابع، 3.‌استراتژي افزايش آگاهي جمعي از طريق داستان‌گويي .
در محيط متغير كنوني مباحث عمده‌اي نظير خصوصي سازي،توليد دانش،قانون نظام هماهنگ خدمات كشوري و ساير عوامل تأثيرگذار در حوزه منابع انساني كشور و بنگاهها مطرح است، اميدوارم كنفرانس پنجم نقش عملي و كاربردي خود را بر جاي بگذارد.

مديريت منابع انساني الکترونيک

دبيري: يکي از محورهاي کنفرانس پنجم توسعه منابع انساني، مديريت منابع انساني الکترونيک (E-HRM) است. با توجه به اهميت اين موضوع قصد دارم به چند نکته اشاره کنم و اميدوارم در اين کنفرانس فرصت پرداختن پژوهشگران محترم به منابع انساني الکترونيک وجود داشته باشد. بويژه اين نگراني وجود دارد که هنوز تعريف روشني از E-HRM در جامعه صنعتي و حتي دانشگاهي ما ارائه نشده و درنتيجه حرکت سازمانها در اين راستا از شتاب لازم برخوردار نيست. به عنوان يک شاخص سريع، شما مي توانيد نسبت منابع موجود در دو زمينه کسب و کار الکترونيک و منابع انساني الکترونيک را مقايسه کنيد و با توجه به توسعه روزافزون کسب و کار الکترونيک، معلوم خواهد شد چالشهاي متوليان منابع انساني در اين عرصه، قابل توجه است.

 

واحدهاي منابع انساني نمي توانند خود را از جريان قدرتمند فناوري اطلاعات کنار بکشند و نسبت به آن بي‌تفاوت بمانند و چه بهتر که تلاش کنند از اين تهديد، فرصتي شايسته براي تثبيت نقش آفريني خود در کسب و کار خلق کنند. بايد تأکيد کنم E-HRM معادل سيستم اطلاعات مديريت منابع انساني (HRIS) يا مديريت منابع انساني مجازي (V-HRM) نيست، بلکه زيرساختي براي واگذاري فعاليت هاي منابع انساني به مديريت و کارکنان است. هدف E-HRM فراهم کردن تواني است که خدمت واحد منابع انساني را به مشتريان آن بهبود بخشد، کارايي و اثربخشي هزينه ها را در درون واحد منابع انساني بهبود دهد و کمک کند منابع انساني در نقش شريک استراتژيک به سازمان در دستيابي به هدفهاي خود موفق شود. سه نوع E-HRM وجود دارد: عملياتي، رابطه اي و تحول آفرين. E-HRM عملياتي، با فعاليت هاي اداري مانند حقوق و دستمزد و اطلاعات پرسنلي کارکنان سر و کار دارد. E-HRM رابطه اي با فرايندهاي پشتيباني کسب و کار پيوند دارد که ازطريق آموزش، شناسايي و کارمنديابي و مديريت عملکرد نمود پيدا مي کند. اما E-HRM تحول آفرين با فعاليت‌هاي استراتژيک منابع انساني مثل مديريت دانش و جهت دهي مجدد استراتژيک ارتباط دارد. يک سازمان ممکن است سياستهاي مديريت منابع انساني الکترونيک خود را از ميان اين سه گروه انتخاب کند تا به هدفهاي منابع انساني خود دست يابد. نکته مهمي که بايد در نظر داشته باشيم اين است که در کارزار حرکت سازمانها به کسب و کار الکترونيک، توسعه منابع انساني نقش بي بديلي بر عهده دارد. به اعتقاد من، براي کاستن از شکاف الکترونيکي سازمان، توسعه منابع انساني بايد هوشيارانه راه‌حل‌هايي را پيش روي سازمان قرار دهد. من در اينجا به سه محور نمونه اشاره مي کنم. اول انعطاف پذير کردن ساعات کار. با استفاده از تکنولوژي نوين اطلاعات مي‌توان در طراحي مشاغل بازنگري کرد و بسته هاي کاري متناسب با نيروي کار متخصص را پيشنهاد داد. در نتيجه شاخص هاي رفتاري کارکنان مانند غيبت کاهش و رضايت شغلي افزايش مي يابند و شايد از آن مهمتر، سازمان قادر مي‌شود فراتر از قراردادهاي کاري مرسوم، دست به خلاقيت در بهره گيري از خدمات نيروهاي خبره بزند که امکان حضور مستمر در سازمان را ندارند. البته همه چيز به کارکنان خبره ختم نمي شود؛ بلکه افراد ديگري را نيز شامل مي شود که مي توانند با استفاده از امکانات الکترونيک به طور متنوع در خدمت سازمان باشند و لذا نوع رفتار منابع انساني با آنها دستخوش تغيير خواهد شد. دوم، فنون توليد چابک است. در طول دهه گذشته موضوعات هزينه و کيفيت، محيط توليدي ما را تحت تأثير قرار داد و سخن از توليد ناب به ميان آمد. روايت تازه تر در اين زمينه «چابکي» است که به مفهوم تمرکز روي مشتري به جاي نيازهاي بازار و سفارشي سازي انبوه به جاي توليد انبوه يا توليد ناب است. اين مطلب به اين معناست که چابکي، مستلزم چيزي بيش از يک سيستم توليد است و در اصل رويکردي کلان مي طلبد که ملاحظات فني، اطلاعاتي و مديريت منابع انساني را شامل مي شود. به طور مشخص، يک سيستم چابک توليدي به يک سازمان يادگيرنده بسيار سريع و کارامد، تشويق چند مهارتي بودن کارکنان، توانمندسازي و تيم هاي از نو طراحي شده نياز دارد. در چنين حالتي، فعاليت هاي منابع انساني روي توسعه کارکنان، تشويق يادگيري و مديريت دانش متمرکز است. اين موضوعات با استفاده از امکانات الکترونيک به طور اثربخش‌تري قابل سازماندهي و پياده‌سازي هستند. سوم، جهاني شدن است. من در فرايند ارزيابي تعالي سازمانهاي کشور، متوجه شدم که بيشتر آنها روياي جهاني شدن را دارند و آن را در بيانيه هاي چشم انداز خود به نحوي منعکس کرده اند، اما معمولاً ارتباط آن را در فعاليت هاي توسعه منابع انساني به وضوح نمي بينيم. يک نکته مهم در اين مورد توجه به ضرورت جهاني شدن کارکنان است. در واقع اين کارکنان جهاني هستند که يک سازمان جهاني را مي‌سازند. لذا سؤالي مطرح مي کنم: کارکنان جهاني چه ويژگي هايي بايد داشته باشند؟ برکسي پوشيده نيست که آنها بايد درک بهتري از بازارهاي جهاني داشته باشند و مجهز به توانايي هاي فردي حضور در بازارهاي جهاني باشند. مهارتها و بهتر بگويم شايستگي هاي چنين کارکناني، سرنوشت سازمان را رقم خواهد زد و لذا ازطريق توسعه منابع انساني مي توان گره از مشکلات کسب و کار گشود.

آنچه اشاره کردم مثالهايي بود از زمينه‌هاي تازه اي که متوليان منابع انساني مي‌توانند با بهره گرفتن از آنها نقش خود را به عنوان عامل تغيير و حتي پشتيبان کارکنان به خوبي ايفا کنند. ناگفته نماند موانعي نيز هستند که در صورت رفع آنها اثربخشي برنامه هاي مديريت منابع انساني الکترونيک بيشتر خواهد شد و از آن جمله بايد به آموزشهاي عمومي در جامعه، اطلاع رساني و تشويق دولت و بهبود کيفيت و سرعت خدمات اينترنت اشاره کرد که خود موضوع مفصلي است و مجالي ديگر مي طلبد.

ابوالعلايي: درباره قابليت‌هاي مدير منابع انساني در جهان، كارهاي بسيار زيادي انجام شده‌است، اما در جامع‌ترين مدل‌هاي ارائه شده، 5 قابليت مهم را براي مديران منابع انساني ذكر كرده‌اند: يكي از اين قابليت‌ها «اعتبار شخصي» است. به اين معني كه اگر مدير منابع انساني از ديد ديگران در سازمان خود فرد معتبري بود به او كمك مي‌كند تا نقش‌هاي سخت و سنگين را ايفا كند.
مثلثي به نام «مثلث اعتماد» وجود دارد كه برپايه آن اگر بخواهيد ديگران به شما اعتماد كنند، سه خصوصيت را بايد در خود تقويت كنيد و با شواهد و قرائن نشان دهيد كه اين خصوصيات در شما وجود دارد:

1. توانايي و قابليت داشتن دانش و تخصص، در زمينه كاري خود و سازمان خود، به نحوي كه مدير منابع انساني، واحد خود را در راستاي ايجاد ارزش افزوده براي استراتژي سازمان خود، به‌‌كار ببرد.
2. داشتن قابليت يكپارچگي شخصيتي؛ يعني فردي كه صادق، شفاف و حرف و عملش يكسان باشد، كسي كه وقتي تعهدي مي‌دهد به آن پايبند است و ديگران احساس مي‌كنند كه مي‌توانند به حرفهاي او، اعتماد كنند.
3. خيرخواهي، افراد به كساني اعتماد مي‌كنند كه مطمئن باشند كه خيرخواه او هستند و اگر توصيه‌اي مي‌كنند هدفي خيرخواهانه دارند. مديران و كاركنان حوزه منابع انساني، بايد خير سازمان خود را تشخيص دهند.
«جك ولش» در مورد معاون منابع انساني خود مي‌گويد: معاون منابع انساني من دو خصوصيت برجسته داشت كه به او كمك كرد تا مديري موفق در حوزه منابع انساني باشد: 1- شامه تيزي براي بو كشيدن استعداد داشت. 2- رفتارهايي داشت كه باعث مي‌شد كه ديگران به او اعتماد كنند كه اين اعتماد سرمايه بسيار ارزشمندي است. بنابراين اعتبار و اعتماد، جزو سرمايه‌هاي مدير منابع انساني محسوب مي شوند.

گودرزي: در توازن كار و زندگي كه آقاي دكتر ابوالعلايي در بخش اول ميزگرد به آن اشاره كردند، مقاله‌اي راجع به نقش آفريني جديد در حوزه منابع انساني مطالعه كردم. اين مقاله اشاره به اين نكته داشت كه با وجود توسعه بهترين نظامهاي انگيزشي، دوره‌هاي يادگيري و پرورش مديران و ايجاد فضاي رقابتي در سازمانهاي غرب، هنوز برخي از افراد در شغل خود احساس فرسودگي و خلاء مي كنند. در اين مقاله همچنين درباره سازمانهاي معناگرا و بدون معنا سخن رفته بود. زايش معنا هم جزو كارهايي است كه بايد مديران توسعه منابع انساني انجام دهند. مديران توسعه منابع انساني بايد به دنبال اين باشند كه فرد را در جايگاهي قراردهند كه نيازهاي او در كار و در مسير تكاملي ارضا شود. بنابراين اگر در انديشه ايجاد توازن كار و زندگي هستيم، بايد فلسفه زندگي در سازمان، فرد را به سمت معناي زندگي سوق دهد و اين معنا بايد در تمام اركان زندگي‌ جاري شود تا فرد در سازمان، احساس خشنودي و رضايت شغلي كند.

گودرزي: پيشنهاد من اين است كه دانشگاهي مانند فرهنگستان منابع انساني هندوستان داشته باشيم كه كارش فقط شناسايي و پرورش مديران توسعه منابع انساني ‌باشد. البته سازمان مديريت صنعتي به شكلي همين كار را انجام مي‌دهد، اما نياز به يك مهندسي مجدد دارد. پيشنهاد ديگر ايجاد دانشگاه سازماني در شرايطي است كه خود دانشگاهها نمي‌توانند رسالت حرفه‌اي را براي مديران حرفه‌اي انجام دهند.
نكته ديگر اينكه انجمن‌ها و NGOهاي ما حرفه‌اي رفتار نمي‌كنند كه يك علت آن خود دولت است كه مانع توسعه اين نهادهاست.
به نظر من كنفرانس پنجم توسعه منابع انساني بايد پيوندي با انجمن منابع انساني، دانشگاه و يك آكادمي حرفه‌اي برقرار كند، تا بتواند ضمن استفاده از داشته هاي خودمان، دانش جهاني را نيز منتقل كند.

ابوالعلايي: در مورد نقاط ضعف و قوت چهار كنفرانس كه تاكنون در حوزه توسعه منابع انساني برگزار شده است بايد بگويم، صرف‌نظر از نقاط ضعف هر كنفرانس، از جمله نقاط قوت كنفرانس، شبكه سازي بين سازمانهاست. به عنوان مثال، ما نزديك به هزار نفر از افرادي را كه به طور مداوم در كنفرانس شركت كرده و علاقه‌مند به اين حوزه هستند شناسايي كرده‌ايم. بنابراين مجموعه‌اي شامل هزار نفر يا بيشتر از افراد علاقه‌مند به موضوع منابع انساني حتي در بيرون كنفرانس به وجود آمده تا به تبادل دانش و تجربه بپردازند. وجود كنفرانس‌ها كمك مي‌كند تا مردم بدانند كه حرفه‌اي به نام مديريت منابع انساني وجود دارد. علاوه بر اين در سالهاي اخير مطالبي از جمله مقالات جديد كنفرانس اروپا، ترجمه و كتابهايي نيز منتشر شده است. در چهار كنفرانس گذشته حدود 20 كتاب خوب ارائه شده كه اين خود يك نقطه قوت است. در كنفرانس‍هاي گذشته افرادي از خارج كشور شركت كرده‌اند تا تجربه شركتهايي را كه ممكن است يك قدم از ما جلوتر باشند مطرح كنند كه اين نيز يكي ديگر از نقاط قوت كنفرانس محسوب مي‌شود. نكته مهم ديگر اين است كه در چهار كنفرانس و ده پيش كنفرانس برگزار شده بيش از يك هزار مقاله و تجربه توسط بيش از هزار نفر ارائه شده است. اينكه عده‌اي تجربه و دانش خود را مستند كرده و در اختيار ديگران قرار داده‌اند يك نهضت است. آنچه گفته شد همگي نقاط قوت كنفرانس بوده كه به نقاط ضعف آن برتري دارد.

 

آينده منابع انساني

دبيري: يکي از دوستان روان‌شناس من روزي به من ياد داد که براي درک گذشته، ما مي‌توانيم يادداشت‌ها و مجله‌هاي قديمي را مطالعه کنيم، براي درک زمان حال نياز داريم صادقانه به آينده نگاه کنيم و براي درک آن بايد روياهاي‌ خود را در عمل محک بزنيم. تحليل رويا دو بخش دارد: يک بخش متمرکز است بر روياهاي روزمره ما که آرزوهاي ما را شکل مي‌دهند و مشخص مي‌کنند که به کجا بايد برويم. براي رهبران سازماني اين تمرکز؛ يعني داشتن چشم‌انداز و مأموريتي که جهت‌گيري سازمان را ترسيم مي‌کند و با تجربه‌هاي دست‌کم يک دهه گذشته، ادبيات آن، امروز براي ما کاملاً آشنا است. بخش دوم اجزاي ناخودآگاه روياي شبانه را تحليل مي‌کند. روياها، با دشواري‌هاي پنهاني مواجهند که ما با آنها سروکار داريم و راهي را پيش پاي ما مي‌گذارند تا درک کنيم با چه چالشهايي مواجهيم و چگونه بايد در طول رويا با آنها مواجه شويم. لذا با تحليل روياي شبانه مي‌توانيم شروع کنيم به عملي کردن رويا در طول روز_ همين منطق مي‌تواند براي متوليان منابع انساني به کار رود. ما مي‌توانيم گذشته خود را در نشريات و کتابها جستجو کنيم، مي‌توانيم حال حاضر را با نگاه کردن در آينه آنچه اکنون انجام مي‌دهيم درک کنيم و با آزمودن روياهايمان، آينده خود را رقم بزنيم. اين روياها در چالشهاي امروز سازمانها و چگونگي واکنش متوليان منابع انساني ريشه دارند. آنها آرزوهاي متوليان منابع انساني را آشکار مي‌کنند. پس براي پرداختن به آينده، بايد بستر و زمينه کسب و کار سازمانها را درک کرد، چشم‌اندازي براي آينده ترسيم کرد، به چالشهاي مهم توجه کرد و دست‌آخر، سازمان منابع انساني متناسب و متوليان منابع انساني شايسته، پرورش داد.

تدبير: باسپاس فراوان از صاحبنظران و مديران محترم شركت كننده در ميزگرد، اميدواريم مباحث مطرح شده كه در دو شماره تقديم دوستداران شد، موردتوجه خوانندگان بويژه مديران منابع انساني سازمانها و بنگاههاي مختلف كشور قرار گيرد.

 

---

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:

منبع:

نسخه‌ی چاپی ارسال اين مطلب به دوستان

---

[نظر دهید]    [تعداد نظرهای ثبت شده در پیوند با این مطلب: 0] 

.

---