Iranian Futurist

از سه هزار سال پیش تا حالا که مدیریت جنگ‌ها به صورت گروهی اجرا می‌شد، چیز زیادی تغییر نکرده است. امروز هم ساختار‌های رهبری گروهی در سازمان‌ها بسیار رایج هستند و در برخی موارد این کار حتی در ساختار رسمی‌سازمان‌ها هم نمود یافته است.

سریما نازاریان- برای مثال مدیر اجرایی و مدیر عملیاتی سازمان را در نظر بگیرید. تیمی‌که در آن یک رهبر نگران مسائل خارجی و رهبر دیگر دل مشغول مسائل داخلی است.
اگرچه بسیاری از سازمان‌ها به صورت رسمی‌یا غیر رسمی‌به وسیله تیم‌های دو یا چند نفره رهبری می‌شوند، توجه بسیاری به عملکرد مدیر عامل و کارهایی که او باید انجام دهد معطوف می‌شود و در مقابل زیاد به طراحی تیم‌های رهبری مکمل همدیگر و تغییر اعضای آنها و ... توجهی نمی‌شود. با داشتن درک خوبی از رهبری تیمی، سازمان‌ها می‌توانند تیم‌های بسیار خوبی بسازند. تیم‌هایی که شامل افراد زیادی از کمیته‌های ارشد گرفته تا سه نفر اصلی سازمان‌ها می‌شود.
مدیریت مکمل
گستردگی این نوع رهبری در سازمان‌ها، بخشی به دلیل تفاوت‌های مشخص بین نقش‌های مختلف سازمانی است. این تیم‌ها گاهی در نتیجه جلسات رسمی‌و ... از همان ابتدا در ساختار سازمانی تعبیه می‌شوند. در برخی زمان‌های دیگر، سازمان‌ها طبق نیاز‌های هر روز خود، آنها را به تدریج شکل می‌دهند و کارهای سازمان را به آنها می‌سپارند. تیم‌های رهبری مکمل بسیار متمایز از افراد هستند چرا که روی توانایی هر فرد برای تمرکز بر یک مساله خاص، ظرفیت پردازش اطلاعات و توانایی ایفای نقش‌های مختلف سازمانی محدودیت‌های فراوانی وجود دارد. در واقع محدودیت پردازش اطلاعات در هر فرد با وجود تمام برنامه‌های کامپیوتری و دستگاه‌هایی که این کار را ساده تر می‌کنند، مدیریت یک سازمان بزرگ به وسیله تنها یک نفر را غیر ممکن می‌کند. در کنار هم قرار دادن دو یا چند نفر برای انجام دادن کارهای سازمانی به گونه‌ای که توانایی‌های این افراد مکمل ضعف‌های یکدیگر باشد، مسلما بسیاری از مشکلات رایج سازمانی و کمبود وقت مدیران را جبران می‌کند.
مدیریت مکملی معمولا چهار شکل مختلف به خود می‌گیرد. یکی از این شیوه‌ها، تکمیل کارها است. زمانی که رهبران سازمان با پیچیدگی‌های فراتر از توان خودشان مواجه می‌شوند و می‌فهمند که دیگر به تنهایی قادر به تحمل این همه عدم قطعیت نیستند، کارهای مدیریتی خود را به بخش‌های مختلفی تقسیم می‌کنند و اجرای هر بخش را به یک فرد خاص می‌سپارند.
نوع دیگری از این مدیریت‌ها، تکمیل مهارت‌ها است. مدیران سازمان‌ها معمولا قبل از اینکه مدیر شوند، در برخی زمینه‌های خاص مهارت پیدا می‌کنند. برای مثال فروش، بازاریابی، تولید و ... اگرچه بسیاری از مدیران کل سعی می‌کنند که از کار در بخش‌ها و مهارت‌های دیگر هم آگاهی پیدا کنند، در بسیاری از موارد، مهارت‌های اولیه آنها روی مهارت‌هایی که می‌آموزند خودش را نشان می‌دهند. این تفاوت‌ها منجر به این می‌شود که سازمان‌ها تصمیم بگیرند تیم‌های رهبری شامل افراد با توانایی‌ها و مهارت‌های مختلف تشکیل دهند. یکی از مثال‌های رایج این شیوه، سازمانی است که در آن مدیر عامل پیش زمینه فروش و بازاریابی دارد و مدیر عملیات، پیش‌زمینه مالی و عملیاتی. نوع سوم این تیم‌ها، تکمیل‌های شناختی هستند که شامل تفاوت در توانایی‌های افراد در پردازش اطلاعات است. یافتن رهبرانی که توانایی دیدن و مدیریت کردن تصویر کلی سازمان را دارند، بسیار دشوار است. پس سازمان‌ها در این موارد چند رهبر را به خود می‌بینند که یکی از آنها توانایی استراتژی گذاشتن برای طولانی مدت را دارد و دیگری تنها بر اهداف کوتاه‌مدت تمرکز می‌کند.
در نهایت، رهبران در سازمان‌ها، معمولا نقش‌های متفاوتی را اجرا می‌کنند، پدیده‌ای که تکمیل نقش‌های رهبری نام می‌گیرد. یک فرد به ندرت می‌تواند بیش از یک نقش اجتماعی را به عهده بگیرد. برای مثال خیلی سخت است که یک رهبر بتواند همزمان ترسناک و دوست‌داشتنی باشد. به جای اینکه یکی از این نقش‌های لازم را فدای دیگری کنند، سازمان‌ها معمولا رهبری خود را به تیم‌هایی می‌سپارند که در آن فردی روحیه دهنده و دوست داشتنی و فردی ترسناک و بسیار منظم وجود دارد.
خطرات تیم‌های مکمل مدیریت
مزیت‌های این تیم‌ها که در نهایت ریشه در تفاوت‌های این رهبران با یکدیگر دارد، به سادگی به دست نمی‌آیند. از یک طرف تیم‌ها ریسک بر باد دادن مزایای بالقوه را به دلیل پیچیدگی‌هایی که این نوع رهبری به وجود می‌آورد می‌پذیرند. افراد سازمانی معمولا دچار این پیچیدگی می‌شوند که در برخی موارد نمی‌دانند که باید در مورد مساله ای خاص با کدام یک از این رهبران سخن بگویند.
یک چالش دیگر، ایجاد سازگاری در نظرات افراد در مورد اولویت‌های سازمانی است. با توجه به اینکه تیم‌ها از افرادی با توانایی‌های بسیار مختلف تشکیل شده‌اند، سازمان‌ها چگونه می‌خواهند مشکلی مانند این را حل کنند که چند نفر را در یک تخت بخوابانند و از آنها انتظار داشته باشند خواب‌های یکسانی ببینند؟ این ریسک که اعضای این تیم‌ها در جهت‌های مختلفی مایل به کار کردن خواهند بود، یک ریسک واقعی است. مخصوصا زمانی که محیط سازمان‌ها بیش از پیش پیچیده و مبهم باشد.
یک مشکل با وضوح کمتر این است که توانایی گروه در برخی زمینه‌های خاص ممکن است منجر به زیر سوال بردن کل عملکرد گروه شود. به این ترتیب که اگر در گروهی شباهت توانایی‌ها در برخی زمینه‌ها زیاد باشد، در این صورت افراد آن گروه ممکن است برای انجام دادن کارهایی که در حوزه توانایی‌هایشان است، با یکدیگر رقابت کنند.
چهار مزیت گروه‌های مدیریت کارآ
خطراتی که این گروه‌ها با خود به سازمان‌ها می‌آورند، اجتناب‌ناپذیر است، ولی سازمان‌ها می‌توانند این خطرات را با استفاده از چهار رکن همراستایی کاهش دهند. این اركان عبارتند از: یک چشم‌انداز مشترک، مشوق‌های مشترک، ارتباطات و اعتماد. با افزایش مکمل بودن این تیم‌ها، نیاز به توجه کردن به این ارکان افزایش می‌یابد.شکست در توجه کردن به یک چشم‌انداز خاص و استراتژی که برای رسیدن به آن مورد نیاز است، دلیل نابودی بسیاری از تیم‌های رهبری بوده است. تعهد به یک چشم‌انداز مشترک، اگرچه ضروری است، ولی در صورتی که اعضای این تیم‌ها مشوق‌های متضاد داشته باشند، کافی نیست. برای مثال یکی از اعضا ممکن است روی مزایای فردی کوتاه مدت تمرکز کند، در حالی که دیگری تنها به دنبال مزایای بلندمدت است. این تفاوت‌ها ممکن است منجر به کارهایی از طرف آنها شود که در عین اینکه در راستای مشوق‌های فردی آنها است، با کل کسب و کار در تضاد است.برای اینکه این تیم‌ها بتوانند به خوبی کار کنند، در عین حال نیاز به هماهنگی و ارتباط فراوان میان آنها وجود دارد. هر چه میزان این مکمل بودن در تیم‌ها بیشتر باشد، نیاز به ارتباطات بیشتر هم افزایش می‌یابد. بهترین این تیم‌ها آنهایی هستند که با یکدیگر ارتباط نزدیکی دارند و قوانینی دارند که به تفاوت‌ها اجازه رشد نمی‌دهد. چهارمین رکن که ممکن است مهم‌ترین این ارکان هم باشد، اعتماد میان این افراد است. چشم انداز مشترک، مشوق‌های همراستا و ارتباطات نزدیک توانایی عمل کردن به صورت کارآ و هدفمند را فراهم می‌کنند، ولی در صورتی که اعضای این تیم‌ها به یکدیگر اعتماد نداشته باشند و به این نکته که هدف همگی سود آوری بیشتر برای سازمان است اطمینان نکنند، این تیم‌ها به هیچ جایی نمی‌رسند. اگر این اعتماد میان اعضای این تیم‌ها وجود داشته باشد، ممکن است اعضا کارهای اشتباه بسیار انجام دهند و در عین حال از آن جایی که می‌دانند دیگران به آنها اطمینان دارند، سعی کنند اشتباهات خود را جبران کنند و هیچ مساله‌ای هم برای سازمان به وجود نیاورند.
چالش جانشینی
بر پا نگه داشتن تیم‌های مدیریت کار بسیار دشواری است. مخصوصا زمانی که یک یا چند نفر از اعضای این تیم خارج شوند و افراد دیگری جای آنها را بگیرند. حال زمانی که فرد جایگزین شده رهبر تیم باشد، کار دشوارتر هم می‌شود. محققان همواره گفته‌اند که جانشینی یکی از بزرگ‌ترین مسائل سازمان‌ها است؛ چرا که سازمان‌ها برای این مورد اکثرا تدبیری نیندیشیده اند. زمانی که رهبر سازمان یک تیم باشد، این مشکل بزرگتر هم می‌شود. مخصوصا زمانی که یکی از افراد عضو این گروه به عنوان رهبر جدید تیم انتخاب می‌شود، مشکل، خودش را نشان می‌دهد. موقعیتی را تصور کنید که در آن مدیر عملیاتی و مدیر مالی سازمان به خوبی و خوشی با یکدیگر کار می‌کنند. حال اگر یکی از آنها به سمت مدیر عاملی سازمان ارتقا پیدا کند، در این صورت احتمال زیادی وجود دارد که این دو رهبر دیگر نتوانند مانند گذشته با یکدیگر کار کنند. چرا که فردی که به سمت مدیر عاملی ارتقا پیدا می‌کند، دیگر کسی را جانشین مناسبی برای پر کردن نقش قبلی اش نمی‌بیند و سعی می‌کند خودش کارهای او را انجام دهد. بدین ترتیب با فرد دیگر به مشکل برمی‌خورد و همکاری آنها پایان می‌یابد. این دقیقا مشابه اتفاقی است که در کوکا کولا در سال 97 افتاد و سازمان را برای مدتی دچار مشکل کرد.
حتی زمانی که یک رهبر توانایی تطبیق یافتن با نقش جدید را داشته باشد، هنوز هم خاطرات نقش‌های قبلی با او می‌مانند و بر نقش جدیدش تاثیر می‌گذارند. همان طور که تماشاگران یک تئاتر دوست ندارند، هنرپیشه محبوبشان را در نقشی به غیر از نقشی که او برای سال‌ها ایفا کرده است ببینند، کارکنان سازمان هم نمی‌توانند یکی از مدیران سازمان را به عنوان مدیر عامل ببینند و هنوز هم از او انتظار دارند که کارهایی را که زمانی در نقش قبلی خودش انجام می‌داد، انجام دهد.
ایجاد یک تغییر جایگاه روان
سازمان‌ها زمانی که متوجه چالش‌های تیم‌های مکمل مدیریت می‌شوند، مسلما نباید استفاده کردن از این تیم‌ها را فراموش کنند، بلکه باید از مزایای این تیم‌ها حداکثر بهره را ببرند و همزمان سعی کنند از خطرات آن دوری کنند.
برای مثال زمانی که یکی از اعضای این تیم‌ها باید تغییر پیدا کند، فردی را جای او بگذارند که برای پر کردن این نقش از قبل آموزش دیده است. به عبارتی این تیم‌ها باید خودشان را از قبل برای مواجهه با این قبیل مشکلاتی که قابل پیش بینی هم هستند، آماده کنند.
منبع: HBR

Iranian Futurist		Ayandeh-Negar
Welcome To Future		Tomorow is built today

	در باره ما	تماس با ما	خبرهای علمی	احزاب مدرن	هنر و ادبیات	ستون آزاد	محیط زیست	حقوق بشر	اخبار روز	صفحه‌ی نخست
	آرشیو	اندیشمندان آینده‌نگر	تاریخ از دیدگاه نو	انسان گلوبال	دموکراسی دیجیتال	دانش نو	اقتصاد فراصنعتی	آینده‌نگری و سیاست	تکنولوژی	از سایت‌های دیگر