خلاصه کتاب
نوآوري بستر پيروزي
(راهنماي كاربردي در رهبري مديريت دگر گوني و نوسازي سازماني)
نويسندگان :
پروفسور مايكل تاشمن
پروفسور چارلز اُريلي
خلاصه از : حسین شیوا
نوآوري بستر پيروزي
چيزهايي كه بر شركتهاي پيروز سايه انداخته است و مانع نوآوري و دگرگوني است .
- گذشته شركت
- راهبرد
- ساختار كاركنان
- فرهنگ جاري آن
افسران براي جنگهاي گذشته و مديران براي رقابتهاي بازارهاي ديروز تربيت ميشوند
شركتها براي پيروزي دراز مدت نيازمند جويباري از نوآوري هستند.نوآوريهاي نظام يافته و پياپي در طول سازمان.
روشن است كه اين جويبار با سد نيروهاي ايستا روبرو است. مديران بايد براي بهره برداري از دو نيروي مخالف ( 1- ثبات 2- دگرگوني(
سازماني دو مرده بيافرينند. سازماني كه به پيشواز ثبات و دگرگوني هاي تدريجي مي رود ولي آزمايش و چيزهاي نو و دگرگوني ناپيوسته را هم ميپذيرد.
شركتهاي دو مرده آنچنان توانمنديهاي سازماني مي آفرينند كه در هر دو زمان حال و آينده كار ساز است.
شكست در پي پيروزي الگويي است كه در همه شركتها و در زمانهاي مختلف تكرار ميشود.(كاهلي در پي نوآوري)
پيروزي و ايستادن در قله ناپايدار است.
در سايه نوآوريهاي ابتكاري وبرنامه راهبردي دگرگوني ، وضع سازمان تغيير مي يابد.
نوآوري تنها در سايه كاربرد هوشمندانه فن آوري موجود بدست ميآيد.
تا هنگامي كه ميان انتظارات و عملكرد شكافي ايجاد نشود ، وضع موجود حفظ مي شود.
مديران بايد با دونگاه به سازمان خودشان، همزمان دو نقش بازي كنند
پيوسته در بهتر كردن توان رقابتي كوتاه مدت بكوشند(اين امر به افزايش تعادل در ميان راهبردها،ساختار،كاركنان،فرهنگ و فرآيندها نياز دارد)
براي به دست آوردن پيروزي هاي پايدار، مديران بايد در زمينه شناخت زمان و مكان نوآوريهاي انقلابي و دگرگوني هاي ژرف سازماني كه در پي آن مي آيد استاد باشند.
الگوهاي دگر گوني سازماني : عمدتاً بر اثر بحرانهاي عملياتي،رقابت،تغييرات فن آوريرشد از راه فرگشت ) تكامل(
به تدريج و در طول زمان دگرگوني،گزينش و ماندگاري در طول نسلها به وجود مي آيد. در نتيجه سازمانهايي كه بهتر با بازار و محيط رقابتي سازگار باشند به حيات خود ادامه ميدهند. (مثل شركت رايانه اي اپل)
رشد در سايه انقلاب : رشد سازماني در طي يك فرآيند عمده
سازكار چرخه فناوري و جويبار نوآوري
چرخه فناوري شامل نوآوريهاي گوناگوني است كه در بازار سراسري به وجود ميآيند و ما از آن به عنوان جويبار نوآوري ياد ميكنيم. براي به دست آوردن پيروزي دراز مدت،مديران نبايد تنها به يك نوآوري دلخوش باشند،بلكه بايد به اداره جويبار نوآوري بپردازند. چرخش فناوري فارغ از هرنوع كالا يا خدمت بايد به صورت نوآوري هاي فزاينده درآيد.
به وجود آمدن استاندارد جديد در صنايع يا طرحهاي برتر يا دور شدن با شتاب و انقلابي از آنها (جانشين كردن فرآورده ها ) دست به دست هم ميدهند و چرخه فناوري را به وجود مي آرورند .
در پي شناساندن ساز و كار چرخه فناوري و جويبار نوآوري است تا مديران بتوانند به كمك انجام دگرگوني هاي ناپيوسته در سازمان به امتياز هاي ناشي از آنها برسند.
موانع سد راه دگر گوني
ايستايي ساختاري : اين عمل ريشه در اندازه،پيچيدگي و هم پيوندي ساختارها، نظامها و فرآيندهاي رسمي سازمان دارد.
ايستايي فرهنگي: در نتيجه پيروزي ها و پيري سازمان به وجود ميآيد و به مراتب دشوار تر از ايستايي ساختاري است.
فرهنگ بدون كوشش فراوان و گير و بندهاي رسمي،راه موثر هماهنگي و مهار كاركنان را فراهم مي آورد.ولي همينكه دگرگوني ناپيوسته لازم شود، اين فرهنگ كه مايه پيروزي بود با شتاب به سد استواري در راه دگر گوني تبديل ميشود.
شناسايي ،بررسي و دگرگون كردن ايستايي ساختاري، تا اندازه اي براي مديران آسان است. ولي به نظر مي رسد دست و پنجه نرم كردن با ايستايي فرهنگي بسي دشوار تر باشد. چون يورش مستقيم به ايستايي فرهنگي زودگذر است. اينكار مي تواند پيروزي مديران در دست زدن به دگرگوني بنيادين و انقلابي را با شكست رو برو كند. حتي زماني كه با آگاهي اقدام نمايند.
اهميت عامل فرهنگ فراتر از سرزمين،صنعت و يا اندازه شركت است.
فرهنگ در پيروزي و يا شكست نقش مهمي بازي ميكند.
عاملي حساس در كاركرد سازمان.
فرهنگ ميتواند امتياز رقابتي بوجود آورد )هواپيمايي بريتيش ايرويز(
فرهنگ ميتواند دگرگون سازي و نوآوري را نابود كند.
بكار گيري استادانه فرهنگ سازماني بدان سان كه در خدمت هر دوگونه دگرگوني هاي تدريجي يا انقلابي باشد از عمده ترين جنبه هاي مديريت نوآوري و دگرگون سازي است .
مدير جنرال الكتريك (جك ولش) دهه 1990 :
قهرمانان و برندگان تنها شركتهايي هستند كه، فرهنگ به پيشواز دگرگوني ها رفتن را به جاي ترس از آنها در خود ايجاد و گسترش داده اند.
سازمانهاي دو مَرده
زنجيره اي از توانمديها را به وجود ميآورند كه حال و آينده آنها را تامين كند.
فرصتهايي را در اختيار مديران ميگذارند تا جويبار نوآوري را جاري كنند.
امكان اجراي دگر گونيهاي ناپيوسته و بي سابقه را فراهم آورند.
نيكولا ماكياولي:
براي در دست گرفتن،هيچ چيز ظريفتر،براي انجام دادن،هيچ چيز خطرناكتر؛ و هيچ نتيجه اي نا معلوم تر از اين نيست كه كسي بخواهد رهبري يك دگر گون سازي را بر عهده بگيرد. دشمنان او همه كساني هستند كه در لواي وضع موجود مرفه اند و دوستانش گروهي اندك و بي اشتياق كه گمان مي كنند آينده برايشان بهتر باشد.
آزمون واقعي رهبران اين است كه بتوانند با پيروزمندي در هر دو وضعيت كاركنند؛
در كوتاه مدت به كمك تعديل و سازگاركردن راهبرد،ساختار،شايستگيهاي فردي، فرهنگ و فرآيندها
همزمان آماده شدن براي دگرگونيهاي انقلابي كه در نتيجه تغيير روند نوآوري در دراز مدت لازم است.
مديريت يك سازمان كه بتواند در هر دو جنبه نوآوري تدريجي و انقلابي پيروز شود در واقع كار او نوعي تردستي است.
پيروزهاي پياپي سازمانها در حال و آينده نيز به مديراني نيازمند است كه همزمان بتوانند چندين معماري و فرهنگ نا همگون سازماني را به بازي گرفته و يك سازمان دو مَرده بسازند.
بنيان برپا كردن سازمان دو مَرده در اداره كردن جويبار نوآوري و دگر گونيهاي انقلابي ،بر پيروزيهاي امروز استوار است.
اگر سازماني امروز پيروز نباشد ،آينده اي هم نخواهد داشت. در واقع مديران با كار پيروز مندانه امروز خود، تعادل لازم براي شكل گيري جويبار نوآوري براي فردا را به وجود مي آورند
شركتهاي پيروز مند به انتظار بحرانها نمي نشينند. مديران آنها مي انديشند كه اگر اكنون به خود نجنبيم در آينده به گرفتاري دچار خواهيم شد. بنابر اين پيشاپيش بحران و به همراه آن فرصتهايي ومسئله هايي مي آفريند و آنها را حل ميكنند.
سوال:
مديران چگونه ميتوانند مهمترين مساله ها و فرصتهاي خود را تشخيص دهند؟
پاسخ:
نخست بايد راهبرد،هدفها و ديدگاه سازمان را به خوبي بشناسند و مقايسه ميان كاركرد مورد انتظار بر پايه راهبرد،هدفها و ديدگاهها و كاركرد واقعي (نه آنچه آرزو ، اميد و پيش بيني است) انجام گيرد. تفاوت ميان كاركرد مورد انتظار و كار كرد واقعي آن شكافي است كه مديران و يا تيم كاري آنها بايد تشخيص داده و در رفع آنها اقدام نمايد. (شكافهاي عملكرد )
مديران در نخستين گام حل مسأله هاي مديريتي تعريف درستي از مسأله داشته باشند
فرصتهاي همراه با اين مسأله ها را مورد توجه قرار دهند
سپس سازمان را تجزيه و تحليل كنند
عوامل درك بهتر راهبردها ، هدفها و ديدگاهاي سازمان
- محيط فعاليت (جنبه هاي رقابتي ،جنبه هاي حقوقي و سياسي و اجتماعي،جنبه فني،نياز مشتري(
- منابع در اختيار
- تاريخچه و گذشته
راهبرد: نشان ميدهد كه واحد يا سازمان در چه كسب و كاري است و چگونه ميخواهد به رقابت بپردازد.
گزينش راهبرد : از گزينش راههاي رقابتي يك سازمان توسط مديران، راهبرد به وجود ميآيد. با رويكرد به فرصتها و تهديدهايي كه پيش مي آيند و توانمنديها و كاستيهايي كه در سازمان وجود دارد،راهبردهايي برگزيده ميشوند.
- عرضه فرآورده
- مشتريان و بازار هدف
- گزينش فناوري
- زمانبندي رقابتها
- شناسايي مساله ها و فرصتها:بنيانگذاري پيروزي
- هدف
دسته اي از انتظارات قابل اندازه گيري كه كاركرد واقعي را ميتوان بر اساس آنها سنجيد. مانند سود دهي ، نرخ رشد خشنودي مشتريان،سهم بازار.
بنابر اين مديران در كنار آگاهي از فرآورده ها،بازارها،فناوريها و زمانبندي رقابت بايد معيارها و استاندارهاي روشني براي ارزيابي كاركرد آنها نيز داشته باشنداين معيار ها شامل سود دهي ، نرخ رشد،خشنودي مشتريان،سهم بازار و مانند اينها است.
ديدگاه: عبارت است از منظور غائي و دليل وجودي سازمان به گونه اي كه اعضا از كار و كوشش در آن احساس خوبي داشته باشند.
در يك كلام برد در سايه نوآوري با شناخت دقيق مديران و تيم همراه ايشان از شكافها و اختلافهاي عملكردي و فرصتهاي بالقوه آغاز ميشود.
ديدگاه، بازتاب خواسته ها و آرزوهاي مدير است. اگر ديدگاه روشن و با همفكري گسترده كاركنان تهيه شود به ايجاد سازگاري و تصميم گيري هاي سازماني كمك شايسته مي رساند.
گام هاي ضروري براي تكميل الگو و انجام تجزيه و تحليل همساز
- شناسايي شكافهاي عملكردي/فرصتهاي موجود در سازمان
- شرح وظيفه ها و فرآيندهاي حساس كار
- در جستجوي همسازي سازماني
- به نظم در آوردن سازمان رسمي
- به نظم در آوردن منابع انساني
- تعديل فرهنگ سازمان
- تنظيم راه حلها و اقدامات اصلاحي
- پاسخها را مشاهده كنيد و از آنها درس بگيريد
چنانچه راهبرد يا ديدگاه نادرست باشد،تجزيه و تحليلهاي ريشه اي و كوشش در تشخيص وضع بي ثمر خواهد بود.
تشخيص بايد فراگير باشد
نوع دگرگون سازي لازم، بستگي به شماره مساله هاي كشف شده دارد.
هر تشخيص مي تواند جانشين هايي نيز داشته باشد.
گاه مسئله ريشه در جايي فرا تر از اختيار آن مدير قرار دارد.
رهيافت همساز كردن نيازمند به گرد آوري داده ها پيش از هر چيز ديگري است.
حل پيروزمندانه مساله نشان از دو وظيفه مديريت دارد: كاري كه مدير انجام ميدهد و ديگري چگونگي انجا آن. (اجراي كار)
بخشهاي مختلف سازمان و ارتباطهاي همسازي آنها
وظيفه هاي حساس و جريان كار
آميزه وظيفه ها( بخشهاي آن كاري كه يك مدير در راه رسيدن به هدفهاي راهبردي بايد انجام دهد. موضوع كليدي در بررسي آميزه وظيفه ها،تعيين آن تعداد از نامعلومهايي است كه با هر وظيفه اي همراه است.)
جريان كار ( هم اتكاييهايي كه در آميزه وظيفه هاي يك سازمان وجود دارند يعني چه كسي ،چه چيزي را براي كجا بايد انجام دهد تا (كالا/ خدمت)آماده شود.
هم اتكايي ائتلافي
هم اتكايي پي در پي
دو سويه
كاركنان :مديران بايد مطمئن باشند كه نيروي كار در اختيار آنها يا وظيفه هاي حساس و نيز جريان كار،متناسب است شايستگي ها (براي انجام چه چيزهايي خوب يا بد هستند.آيا كاركنان شايستگيهاي لازم براي انجام وظيفه هاي حساس و نيز جريان كار دارند. تيم مديريت چقدر شناخت از توانمنديهاي آنها دارد.
انگيزه ها ( چه پاداشهايي براي آنها بيشتر انگيزه آور است.
آمارنگاري ( كاركنان چه مدتي را با هم كار كرده اند)
تفاوت ملي (تركيب فرهنگي چگونه است)
سازمان رسمي : سازمان رسمي شامل ساختار،نقشها،رويه ها،معيارهاي ارزيابي و نظامهايي است كه مدير از آنها كمك ميگيرد تا كار رهبري،پايش و انگيزش افراد و گروهها را در جهت اجراي وظيفه هاي حساس پيش برد.
گروهبندي هاي راهبردي
پس از گزينش راهبرد،هدفها و ديدگاهها،بزرگترين كار مديران است. بر پايه گزينش نوع گروهبندي، ساختار كارآمد و نظامهاي (پاداش دهي،شغلي و ارتباطي) شكل مي گيرند. گروهبندي راهبردي نمايانگر راهبرد واحد سازمان و تسهيل كننده انجام وظيفه هاي حساسي است كه به اجراي راهبرد ختم ميشود. و اين از اموري است كه بايد در پي دگرگونيهاي راهبرد سازمان بازنگري شود.
ساز و كارهاي ارتباطي
نظامهاي رسمي پاداش دهي،ارزيابي و پايش(كنترل)
نظامهاي اشتغال و ترفيع
فرهنگ و سازمان غير رسمي
هنجارها و ارزشها(پايه گذار فرهنگي هستند كه مي تواند عامل روان كننده و يا بازدارنده اجراي راهبرد در سازمان باشد(
شبكه هاي ارتباطي
فرهنگ سازماني نظامي از ارزشها و هنجارهاي مشترك است كه گرايشها و رفتارهاي مناسب را به اعضا مي شناساند.
گامهايي كه مديران بايد براي بكارگير موثر فرهنگ بردارند.
آگاهي در مورد فرهنگ و هنجارهايي كه ميتواند به سازمان در رسيدن به اهدافش كمك كنند.
نيرومند كردن هنجارهاي ضروري
كاستن از اهميت هنجارهاي سد راه
بكارگيري فرهنگ بعنوان يك نظام پايش(كنترل(
بنيان پايش بر اين است كه بپذيريم شخص مهمي به كار ما علاقمند است و به ما خواهد گفت آن را چگونه انجام دهيم.
بيشتر كار مديران پايش است . واداشتن افراد به انجام فعاليتهايي كه براي تكميل كار ضروري است. به ويژه به گونه اي كه همه توانمندي هاي بالقوه آنها را بكار گيرد و احساس وابستگي و انگيزه در آنها به وجود آورد.
مدير همچون يك چراغ چشمك زن، نشانه آفرين است. اوست كه وضعيتهاي نا مطمئن و گنگ و چگونگي انجام اقدامهاي مهم را روشن ميكند و مديران كمك ميكنند تا كاركنان توجه خود را با روشي مناسب و راهبردي به رخدادها متمركز كنند.
نظامهاي پايش رسمي، خواه برنامه هاي مالي،بودجه يا برنامه هاي ايمني باشند، هنگامي موثرند كه فرد بداند كه افراد مهم در سازمان مانند رئيس و سرپرستان از طرز كار او آگاهند و بر پايه نتيجه كار ، پاداش و يا تنبيه را بر قرار مي كنند.
مديران بايد در زمينه فرهنگ ، توجه خود را بر هنجار ها و ارزشهايي متمركز كنند كه مانند آداب غير رسمي و زبان مشترك،پذيرش همگاني و گسترده دارند.
از آنجا كه نوآوری با غیر قابل پیش بینی بودن ,مخاطره پذیری و راه حلهای غیراستاندارد همراه است مي توان گفت:
بهره گيري موثر از فرهنگ سازماني راهگشاي نوآوري و پيروزمندانه است.
راههای افزایش نوآوری
در شركتهاي پيشتاز به همه كاركناني كه در راه خدمت به مشتريان كوششهاي ويژه اي دارند چه پيروز شوند و چه شكست بخورند عنوان قهرمان داده مي شود.
پشتیبانی از خطر پذیری و دگرگونی
تحمل اشتباهکاریها (يكي از بخشهاي بنيادين ايجاد آفرينندگي در سازمان، پذيرش اشتباههاي فردي وسازماني است كه درجريان كار رخ ميدهد(
راههای نتیجه بخشی نوآوری
سه گونه هنجار مهم به امر اجرا کمک می کنند
کار تیمی : عملكرد گروه هنگامي افزايش مي يابدكه همه يكديگر را دوست داشته باشند،ديدگاهها و روش كار ديگران را بشناسند،بتوانند اختلافها را حل كنند واز ارتباط موثري بر خوردار باشند
بی درنگی و شتاب : بايد باشتاب تصميم گرفت. بايد انعطاف پذير و همراه بود و بايد احساس خود مختاري شخصي داشت.
در اين صورت اقدام بسيار آسانتر ميشود. اما درجه شتاب در محيطها و سازمانها متفاوت است
احساس اختيارمندي : بايد هدفها را به خوبي تعريف كرد و كاركنان را در رسيدن به آنها آزاد گذاشت و پاداش مناسبي براي پيروزيها در نظر گرفت
راهنمای عملی شناسایی فرهنگ در يك سازمان
روش تشخیص فرهنگ(گامهای ششگانه)
فرهنگ سازماني يكي از كليدهاي اجراي درست و پيروزمندانه راهبرد است. بايد ديد، مديران چگونه ميتوانندهنجارها و ارزشهاي شكل دهنده سازمان را تشخيص دهند.
چالشهای راهبردی و حساس را شناسایی کنید
مشتريان چه كساني هستند،نيازهايشان چيست،چه بخشي از بازار را هدف قرار داده ايد؟
راهبردغلبه بر این چالشها و وظیفه های حساس برای اجرای آنها را بهم پیوند بزنید
براي هماهنگ كردن اين وظيفه ها چه ميزان به هم اتكايي واحدها نياز داريد
هنجار ها و ارزشهایی را که به انجام وظیفه های حساس کمک میکنند شناسایی کنید
آيا در سايه نظام پاداش كنوني، ميتوان از افراد انتظار داشت كه گرايشها و رفتارهاي مورد نظر را داشته باشند.
راهنمای عملی شناسایی فرهنگ در يك سازمان روش تشخیص فرهنگ(گامهای ششگانه)
هنجارهایی را که ویژگی فرهنگ جاری سازمان را نشان می دهند تشخیص دهید
در سازمان چه عاملي موجب پيشرفت كار است.يك تازه استخدام بايد چه عواملي را در سازمان انجام دهد تا كارمند ارزنده و نمونه اي شود ؟
تفاوت میان هنجارهای موجود و هنجارهای مورد نیاز را شناسایی کنید
آيا ميان آنچه مهم مي پنداريم و فرهنگ جاري تناسب و سازگاري وجود دارد؟
اقدامهای لازم را برای بر طرف کردن این تفاوتها بعمل آورید.
مدیران از سه راه می توانند بر نظام پایش اجتماعی سازمان اثر گذارند.
شکل دهی به فرهنگ:
ایجاد نظام مشارکت و تولید احساس مسئولیت در کارکنان
الگوسازی:
گرایشها و رفتار مدیریت به گونه ای باشد که سر مشق دیگران قرار گیرد
نظام پاداش دهی:
طراحی نظامی موثر که رفتارها و گرایشهای موثر در کار را هدف گرفته باشد
ایجاد نظام مشارکت و تولید احساس مسئولیت در کارکنان
گزینش (به وجود آمدن فرصت مشارکت)یا ایجاد تعهد از راه پسندیدن
در سازمانهاي پيشرو گزينش اعضا را بر عهده خود تيمها ميگذارند. در اين حالت انتخاب كنندگان با وسواس و دقت لازم اقدام ميكنند. انتخاب شوندگان نهايت تلاش خود را بعمل ميآورند تا خود را شايسته گزينش نشان دهند.
آشکار بودن( انجام کاری در حضور دیگران تا اهمیت آن را دریابند)
برگشت ناپذیری(اینکه باید از مرز گذشت)
فرد احساس کند که به مرحله تصمیم گیری نهایی پا گذاشته است. و فرد را از روي آوردن به امكانهاي جانشين باز مي دارد و نيروي وي را بر موضوع برگزيده متمركز ميكند.
در سازمانهاي نوين بهره گيري از عامل بازگشت ناپذيري بسيار رايج است و در عين گوناگوني
روشها ،ديدگاهها و روانشناختي پشت سر آن يكسان است.مديران فرآيندهايي را تعريف ميكنند
كه بعضي از تصميمهاي مهم توسط خود كاركنان گرفته شود.
شکل دهی به فرهنگ از راه الگو سازی و رفتارهای نمادین:
مدیران از راه گفتار و کردار خود می توانند پیامها و نشانه های ارسال کنند.نكته مهم تكرار و پيوستگي
در ارسال پيامهاي متشابه است.
شکل دهی به فرهنگ از راه شناخت افراد و دادن پاداش
بررسی پاداشها به صورت فراگیر
تاکید بر پاداشهای معنوی
برقراری پیوند ميان بازده کار و پاداشها
سرمایه گذاری در زمینه یادگيری اجتماعی
جلوگیری از عادی شدن پاداشها
بر پایی نظام فراگیر برای پایش اجتماعی
ویژگیهای مشترک اینگونه سازمانها
سازمانهايي كه پيرزومندانه بر نظام پايش اجتماعي تكيه داشته يعني فرهنگ نيرومندي دارند در سه ويژگي مشترك هستند
چارچوب سخت گزینش:سازمانهاي برخوردار از فرهنگ نيرومندمعمولا به دنبال كساني ميگردند كه به هنجارهاي آنها بها بدهند و يا آمادگي همخوان شدن با وضع تازه را داشته باشند.
تاکید بر ارزشهای بنیادین
انتظارهای روشن
گرایشها و رفتارهای دلخواه
دوره فشرده جامعه پذیری:پس از پيوستن كاركنان تازه به سازمان يك دوره فشرده جامعه پذيري آغاز ميگردد كه در خلال آن ارزشهاي بنيادين،انديشه ها،رفتارها و گرايشهاي مورد نظر سازمان به وي نشان داده ميشود. اين دوره آشنا سازي شامل اين موارد است
- توجه به مدیریت ارشد و نقش الگوی آن
- تاکید بر گرایشها و ارزشهای ویژه که دلخواه و پاداش دادنی است.
- ایجاد گروهی از اعضای سازمان که ارزشهای مشترک دارند
- تقویت رفتار بر اساس اعتقادات سازمان
- به دست آوردن فرصتهای مناسب جامعه پذیری در خلال مراسم و دیدارها و برنامه های آموزشی
نظام فراگیر پاداش دهی ومعرفی افراد: سومين ساز وكار به كار گرفته شده توسط سازمانهاي داراي فرهنگ نيرومند است كه بازخوردي پرشتاب ميان ديگر كاركنان دارد.
- تاکید بر اهمیت و رعایت گرایشهای مناسب سازمان
- عرضه سریع بازخورد رفتار مناسب به مدیریت
- آشکار ساختن نشانه های تایید همگانی رفتار دلخواه و عدم پذیرش زیر پا گذاشتن ارزشهای بنیادین
جویبار نوآوری
وجود زنجیره ای از نوآوریهای پیاپی در سازمان
پيروزي هاي دراز مدت و پاينده،نيازمند اداره و بكارگيري نوآوريهاي گوناگون در طول زمان است. سازمانهاي برجسته با درست شكل دادن به جويبار نوآوري توان رقابتي خود را در دراز مدت نگه ميدارند.
چرخه فن آوری
در واقع ماشه چرخه فناوري بر اثرپیدایش یک ناپیوستگی و برش در جریان فناوری (يك رخداد كمياب و
غير قابل پيش بيني علمي يا مهندسي) چكانده ميشود. مثل باطري در ساعت به جاي فنر
دوره ورآمدن
فناوريهاي نوين و موجود با همديگر به رقابت برخاسته(ساعتهاي مكانيك و چرخ و پاندولي و كوارتز
در اين دوره معمولا سازمانهاي قانونگذار همراه با سردرگمي،بي اطميناني،هزينه دار براي مشتريان و تامين كنندگان
مشخص شدن طرح بر تر
طرح برتر به كمك دست ناپيدايي در بازار جا نمي افتد بلكه در سايه رقابتهاي فني،سياسي ،سازماني و بازار ميان رقباي گوناگون برگزيده مي شود.
توجه فعالیتهای نوآوری از دگرگون کردن بنیادین فراورده ها به تبدیل فرایندهای اصلی کار
فرآورده تازه ای که خود چرخه فناوری دیگری شامل دگر گونی, گزینش و نوآوری و ... دارد
پیوند دادن چرخه فناوری با جویبار نوآوری
ریشه دستیابی به امتیاز رقابتی پایدار ایجاد جویبار نوآوری است
برپا کردن سازمان دو مَرده
سازمانهاي ميتوانند با پيش گرفتن سياستي چند سويه،امتياز و توان رقابتي خود را همواره پا برجا نگه دارند
تاکید بر ثبات و مهار اوضاع در کوتاه مدت پذيرش خطرها و نوآوری دراز مدت از کارکرد سازمان دومَرده:آنهايي كه از يك سو به شايستگيها،فرهنگ و كارايي پيوسته و قابل اعتماد و از سوي ديگر به تجربه، بهسازي و بهره گيري از فرصتها تكيه دارند.
نقش تیم مدیریت ارشد در اداره سازمانهای دو مَرده
تنظیم دیدگاه روشن, احساس برنگیز و پایدار
تشکیل تیم از اعضایی با شایستگیهای متفاوت
به وجود آوردن فرآیندهای کارساز و سالم
پیوند جویبار نوآوری با دگر گونیهای انقلابی سازمانی
ایجاد دگر گونی در جویبار نوآوري تنها در سايه دگر گون سازی بنیادین(راهبرد-ساختار-شايستگي ها و فرآيندهاي كار در سازمان شدنی است
توصيه : سيستمهاي مديريتي و رهبري در سراسر سازمان بايد به گونه اي كه بتوانند همزمان راهبردها،ساختارها،شايستگيها،فرايندهاي كار و فرهنگها را در خدمت كارائي روزمره و همچنين آفرينش فرصتهايي براي نوآوري درآينده به كار گيرند.
ساختارها وفرهنگها بايد در خدمت نوآوريها و دگرگون سازيهاي راهبردي باشند
بخش كليدي دوران انتقال(دگرگوني) توجه به فرايندي است كه سازمان را ازوضع كنوني به آينده ميبرد(يعني مديريت)اشتباه بزرگ اين است كه تنها بر محتواي دگرگون سازي تكيه و تاكيد كنيم و از روند اجراي آنها غافل بمانيم. اهميت فرايندي كه دگرگوني را اداره ميكند همسنگ خود انديشه دگرگون ساز است.
رهبران الهام بخش:مديران الهام بخش كساني هستند كه ميتوانند احساس افراد را در جهت بالاترين بازده جلب نمايند.
اينگونه مديران به سازمان نيرو ميدهند .و راهي مي يابند كه اعضاي سازمان را به سوي رسيدن به هدف بر انگيزند .آنها با ديگران يكدلي نشان مي دهند.به سخنانشان گوش مي سپارند،دركشان ميكنندو با احساس ديگران شريك ميشوند.مديران الهام بخش،اعتماد به خود و اعتماد به ديگران را در راه رسيدن به پيروزي ابراز ميدارند
تیمهای ارشد: يك رهبر هر چه قدر هم جنبه هاي قهرمانانه داشته باشدبه تنهايي نمي تواند دگرگون سازي را با پيروزي انجام دهد.
مديريت دگرگوني به تيمهاي ارشد يكپارچه و بهم پيوسته نياز مند است.
مدیران پیروز مند با به کار گیری چند تدبیر تیمهای ارشد پویا و کارآمد تشکیل می دهند
تفویض اختیار به تیم
پرورش اعضای تیم
ترکیب مناسب اعضای تیم
اطمینان از همبستگی تیمی
رویکرد به پیش بینی های راهبردی
پرورش توان رهبری در سازمان
مديريت به هنگام دگر گون سازي با سه مساله كلي روبرو است
1. منابع قدرت و سياست بازها
2. نگرانيهاي فردي كاركنان و ايستادگي آنها
3. پايش و در دست داشتن مهار اوضاع در دوره دگرگون سازي
مهار حرکتهای سیاسی
ایجاد ائتلاف و بر انگیختن پشتیبانی افراد با نفوذ درون سازمان
مشارکت,درگیر شدن و همکاری
تکیه بر انگیزه ها(پاداش و تنبیه (
بده بستان(من هم تلافی خواهم کرد(
کنار گذاشتن افراد مخالف دگرگونی
حذف یا جابه جایی
تثبیت پیامهای به کمک رفتارهای آشکار
اهمیت دادن به وقت
پیگیری
توجه به دستور کار نشستها
ناهار و شام و دیگر رخدادهای اداری
چکیده کردن و بازگویی
آفریدن قهرمانها
بهره گیری از زبان و نمادها
ثبات آفرینی(براي مثال تثبيت بخشهايي كه تغيير نخواهند كرد.(
پیاده کردن دگرگونیهای سازمانی
مهار ایستادگی افراد :چهار گام مشخص به مديران در كاهش نگرانيهاي زيانمند و ايجاد انگيزه هاي سازنده كمك ميكند
ایجاد نا خشنودی از وضع کنونی(ایجاد بحران ساختگی برای تمایل به دگرگونی)
بحران را واقعی جلوه دادن
پیام های ساده و ملموس درباره بحران دادن
تحریک واکنشهای احساسی کارکنان
عرضه برنامه ها و منابع مبارزه با بحران
درگیر کردن افراد با بحران
برنامه ریزی برای مقابله با ایستادگیها
جلب مشارکت کارکنان
برجسته کردن و پاداش دادن به رفتارهای تازه و دلخواه
ایجاد فرصت و زمان برای تخلیه نیروهای اضافی
مهار اوضاع در دوره انتقال
نمایش تصویر روشن از آینده
مثال:از آنجا كه در دروان انتقال بازار شايعه فعال ميشود بايد مديريت تصويري مثبت و روشن و شفاف از آينده ترسيم و بكار گيرد .
کمک گرفتن از اهرمهای مختلف برای بالا بردن اهمیت دگرگون سازی مثل آموزش طرح ساختار مدیریت دگر گونی
مدیران
تیم
برنامه
منابع
مشخص کردن مرحله ها و اندازه گیری پیشرفت: با بازديدها و مميزي ها و ايجاد گروه ناظر و حتي تماس هاي شخصي،برنامه هاي دگرگون سازي اندازه گيري شود.
ارزیابی چگونگی اجرای کار
چهار معیار عملی برای تعیین نقطه آغاز برنامه ریزی و ارزشیابی یک فرآیند دگرگون سازی
آیا بر پایه این برنامه ,سازمان به واقع به آینده پیش بینی شده می رسد؟
آیا پس از پیاده شدن برنامه,سازمان همانگونه که پیش بینی شده است کار خواهد کرد؟
آیا ممکن است که دگرگون سازی بدون هزینه اضافی انجام شود؟
آیا فرایند تازه در شناسایی و کاستن از هزینه های دگرگونی سازی برای افراد چه آنهايي كه
مانده اند و چه آنهايي كه سازمان را ترك كرده اند پیروز بوده است؟
برد در سایه نوآوری: آهنگ حرکت ما
كليد پيروزي هاي دراز مدت و پايدار، توان اداره همزمان امروز و فردا به كمك همساز كردن كاركنان،ساختار، فرهنگ و فرآيندهاي كار سازمان است
دیدگاه,راهبرد و هدفها, برپا دارنده صخره استوار مدیریت نوآوری و دگرگون سازی هستند
نوآوری ناشی از انجام دادن کارها است
بدون واماندگی و وجود شکاف عملیاتی نسبت به دیگران,نوآوری کمتر رخ میدهد
همساز بودن کلید پیروزی در مساله یابی
ایستایی کشنده است.
نوآوری پیروزمندانه نیازمند به مدیرانی ماهر در جنبه های سیاسی سازمان است
برد در سایه نوآوری: آهنگ حرکت ما
چرخه فن آوری به وجود آورنده جویبار نوآوری است
سازمانهای دومَرده راه رقابت امروز و آینده را هموار می کنند
مدیریت جویبار نوآوری,همان اداره کردن دگرگونیهای بنیادین است
نوآوری همچون بازیهای تیمی ورزشی است.
برد در سایه نوآوری:به پیشواز ناسازه ها رفتن و نوسازی سازمان
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان