|
آیا سازمان می تواند روند تحول خود را یک باره از سنتی به مدرن و فرامدرن با موفقیت به انجامد
اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:
پارامترهاي انساني موثر در تحول سازماني عبارتند از :
مديريت عالي ( مغز ) :
تحولي موثر است كه از سوي مديريت عالي سازمان مطرح و حمايت گردد.اگر تمام شرايط بهينه و حداكثري را در اختيار داشته باشيم، اندكي تزلزل در مديريت كافيست تا نتايج زحمات گروهي از بهترين‌ها را بي اثر يابيد. مديريت مغز تصميم گير و‌هادي هر سازماني است. بدون مديري كه رهبري كند، هيچ سازماني توان ادامه حيات را ندارد. درست مانند بدن انسان كه با از كار افتادن هريك از اندام خود حتي قلب نيز به طُرقي، قادر به ادامه حيات خود هست، اما به محض كوچكترين اختلال در مغز هيچ شيوه ابداعي نيز تا به امروز قادر به ايفاي وظايف آن نشده است.
بنابراين تلاش‌هايي كه در جهت حذف مديريت عالي سازمان صورت گرفته، كوته بينانه به نظر مي‌رسد چه رسد به ذكر اين نكته كه تحول در تمام يا بخشي از يك سازمان را بتوان بدون اميد به مشاركت مديريت عالي سازمان به انجام رساند. ذكر اين نكته ضروري است كه حتي در صورت موافقت مديريت مياني سازمان نيز، بدون عزم جدي مديريت عالي امكان هيچگونه تحول موثري مقدور نيست.مديريت عالي سازمان كه توان رهبري اثربخشي داشته باشد خود بهترين عامل هر گونه تغييري در هر سيستمي‌است، بدون آنكه نياز باشد نيرويي بيروني فشاري را در جهت تغيير اعمال نمايد.
نقش مديريت عالي به‌عنوان تنها بخش بدون بديل در اداره سازمانها و سيستم‌ها به‌خصوص در مراحل آغازين تغيير و تحول حائز اهميت و حياتي است
دليل اصلي شكست بيشتر برنامه‌هاي تحول سازماني، عدم رفتار حمايت گرايانه مديريت عالي سازمان از آن و يا تعهد اندك نسبت به آن و يا درگير شدن در ساير وظايف سازماني و كوتاهي نسبت به آن است.
مشاوران ( مخچه، بصل النخاع -نخاع) :
تغييري مناسب و قابل اجراست كه توسط مديريت عالي سازمان و با بهره‌گيري از مشاوران و خبرگان صورت پذيرد.مهم نيست كه مشاوران را از خارج يا از درون سازمان برگزينيم، بلكه نكته مهم و اساسي در انتخاب مشاوران پرهيز از درگير شدن آنها در امور اجرايي است. مشاوران مغز متفكر و اتاق فكر تغييرند و اين مهم در شرايطي اتفاق مي‌افتد كه از درگير شدن آنها در امور اجرايي پرهيز گردد. شايد تاكيد غير مستقيم بر همين مهم است كه در اكثر نظريه‌ها بر انجام فرايند تغيير و گزينش مشاوران از افراد خارج از سازمان تاكيد و سفارش شده است
به‌طور كلي هر فرايند تغيير و تحولي نيازمند يك تيم مشاور است كه تنها به رصد و پيگيري فرايند تحت تحول و تغيير مرتبط گردند.مشاوران دو وظيفه دارند، نخست اينكه نظر مديريت سازمان را در خصوص موضوع مورد نياز جهت تغيير غنا بخشند و دوم اينكه مديريت را در اجراي درست و بهينه فرايند تغيير ياري و مساعدت نمايند.
مشاوران در نقش كاتاليزورهايي هستند كه فرايند و پروسه تغيير را سرعت و شتاب مي‌دهند و با ارايه راهكارهاي جديد و بديع مراحل رسيدن به هدف را كاهش مي‌دهند. آنان مكمل مديريت سازمان هستند، مديريت حمايت و شناخت از سيستم را به اشتراك مي‌گذارد و مشاوران تكنيك و تخصص خود را بايد توجه داشت كه سم مهلك در خصوص عملكرد مطلوب مشاوران درگير شدن آنها در امور اجرايي است. پس هرگز آنها را در امور اجرايي مشاركت نداده و هرگز يك مشاور خوب را تبديل به يك مدير در سازمان نكنيد.محدوده كاري و پيراموني مشاوران را آنقدر غني كنيد كه هرگز خيال مدير شدن در سر نداشته باشند.
مديران مياني ( نورون‌ها و اعصاب )
مديران مياني به‌عنوان حلقه ارتباط دهنده مديريت و سازمان عمل مي‌كنند. آنها كانال‌هاي ارتباطي رسمي‌در سازمان بوده كه بايد در هنگام فرايند گزيده شدن، دقت و نظارت كافي بر حسن انجام اين انتخاب در خصوص آنها صورت پذيرد.
مديران مياني سازمان لزوماً محكوم به تصميم گيري نيستند. اگر در سيستمي‌آنها موفق به ايفاي صحيح و درست نقش ارتباطي خود شوند بدون شك آن سيستم در حالت پويايي و بقا به سر مي‌برد. مديران مياني بايد نهايت امانتداري را در انتقال پيام‌ها و در هر جهتي داشته باشند. شايد مهمترين قابليت مديران مياني در اين مرحله قدرت آنها در ارسال و دريافت پيام‌ها از جهات گوناگون و با فركانس‌هاي مختلف است. همانند اعصاب بدن، مديران مياني نيز نقش‌هاي مختلفي را ايفا مي‌كنند. برخي پيام‌ها را فقط منتقل مي‌كنند، برخي ضمن انتقال پيام‌ها آنها را هدايت مي‌كنند و برخي ديگر شدت پيام را تغيير مي‌دهند.
نكته مورد تاكيد در مورد مديران مياني ذكر اين نكته است كه آنها نه مثل مشاوران فقط بايد فكر كنند و نه مثل كاركنان كار.
اينان مهارت‌هاي سه گانه فني – اداراكي و انساني را دارا بوده تا بدين وسيله قدرت انطباق پذيري و انعطاف بالايي را از خود نشان دهند.
سرعت و دقت دو خصيصه بارزاين مديران است. مديران مياني در فرايند تغيير در مرحله نخست نقشي حياتي دارند. در اين مرحله مديران مياني ضمن رعايت راز داري و بدون توجه به نوع تغيير بايد اطلاعات مورد نياز مديران و مشاوران را فراهم سازند.در مرحله دوم نيز آنها بايد فرامين و دستورات تغيير را بدون دخل و تصرفي در اختيار كاروران قرار دهند و در نهايت در مرحله سوم نقش فعال آنها در جرح و تعديل پيام‌ها حياتي است.
كاروران ( اندام ظاهري )
كاروران يا همان كاركنان اعم از صفي و ستادي در نقش اندام ظاهري اين پيكره زيستي هستند. كاروران واحدهاي ستادي در نقش اندام‌هايي حسي مانند چشم و گوش بوده و واحدهاي صفي نيز دست‌ها و پاهاي اين پيكره زيستي را تشكيل مي‌دهند. كار اندام ظاهري انتقال فرامين از بالا به سطح كار و انتقال آلارم‌ها از سطح كار به اعصاب است.
تمام هنر و درايت آنها در دريافت و انتقال به‌موقع پيام‌ها از سطح كار و اجراي بي نقص فرامين صادره شده در سطح كار است.در فرايند تغيير كاروران هيچگونه نقش مستقيم و عالمانه اي را در مراحل اول و دوم دارا نيستند.آنها فقط بايد فرامين تغيير را اجرا كنند، اما در مرحله سوم نقش آنها به‌عنوان مشاوريني كه پيام‌هاي اصلاحي را به مركز مخابره مي‌كنند بسيار حياتي و مهم است.
در صورت مخابره درست پيام در اين مرحله، ستاد مركزي قادر به اتخاذ واكنش مناسب در زمان مقرر مي‌گردد، بنابراين شايد مرحله تثبيت را در گرو عمل نمودن درست و كامل وظايف اين گروه قلمداد كرد.
كاركنان در فرايند تغيير بيشترين واكنش‌ها را از خود بروزداده بنابراين مانند سوختن دست كه داراي علائمي مانند تورم، سوختگي، درد، حساس شدن و غيره است، تنها پيام قابل مخابره به مركز همان حس درد است.
لذا ضروريست كه در مراحل اوليه كاروران اكيداً در جريان فرايند تغيير قرار نگرفته تا به اين وسيله امكان شكل‌گيري پيامي غير قابل مخابره به مركز از بين رود. درصورت تحقق اين مهم پيام‌هاي مخابره شده قابل ردگيري و استفاده بوده و از پيدايش عوارض جدي در وقت مقتضي جلوگيري به عمل خواهد آمد.
قدم سوم : تدوین و ارائه یک دیدگاه ( Vision ) واحد :
• برای هرگونه تحول نقطه استراتژیکی باید هدفگذاری شود این نقطه بایستی مافوق اهداف فعلی بوده و از آنجائی که تغییر ما بایستی ارزشی باشد غالباً یک دیدگاه یا بینش مشترک منبعث از فرهنگ سازمانی برای آینده تصویر میشود و بدین منظور بایستی :
الف ) پس از تحلیل محیط خارجی و داخلی سازمان و کسب نظرات همه افراد این دیدگاه یا بینش را بیابیم .
ب ) استراتژیهای نیل به این بینش را طراحی نمائیم .
قدم چهارم : ابلاغ بینش مشترک به کل سازمان :
• از آنجائی که سازمانهای فعلی گسترده و پیچیده میباشند اعلام یک دیدگاه مشترک به راحتی گذشته نیست لذا :
الف ) با استفاده از سیستمهای اطلاعاتی و پیام رسانی بینش فوق الذکر و استراتژیهای نوین آنرا که منبعث از نظرات خود افراد بوده باطلاع آنان میرسانیم .
ب ) آموزشهای لازم برای یافتن الگوها ، روشها و رفتارهای نوین بایستی به افراد داده شود تا ضمن متحول کردن آنها زمینه را آماده تحول سازمانی نماید .
تعریف فرهنگ از نظر ادگارشین
))الگویی از مفروضات مشترک اصلی که یک گروه هنگام حل کردن مسائل مربوط به سازشکاری با عوامل خارجی و یکپارچگی داخلی می آموزد و این مفروضات توانسته است کارساز واقع شود و از اعتبار لازم برخوردار گردد.از این رو شایسته است به اعضای جدید آموزش داد یا به آنها تلقین کرد که پنداشت ها و اندیشه های خود را بر اساس چنین مطلوبی بگذارند((
فرهنگ سازمانی به مثابه یک کوه یخ می باشد. قسمت خارجی این کوه نشان دهنده جنبه های آشکار (رسمی) و در قسمت پایینی این کوه جنبه های پنهان و غیر رسمی وجود دارد .
قدم پنجم : اعطای قدرت به افراد جهت حرکت بسوی بینش مشترک :
• با توجه به اینکه سازمانها خواه یا ناخواه در مسیر تحول با موانع و محدودیتهائی مواجه هستند برای غلبه بر آنها توان یک مدیر کافی نیست و برای استفاده از توان سایر افراد نیز باید بدانها قدرت و اختیار لازم داده شود تا ضمن رفع موانع ، مقدمات تغییر را فراهم و ایده های نوین را جایگزین ایده های قدیمی نماید بدین منظور بایستی :
الف ) موانع تحول پیش بینی شده و در هر محدوده ای به کارکنان مجوز تصمیم گیری داده شود .
ب ) سیستمها یا ساختارهائی که باعث تضعیف تحول میشوند شناسائی گردند .
ج ) برای اصلاح سیستمهای بیمار ، افراد به ( ارائه ایده های نوین ، ریسک پذیری و مشارکت جمعی ) تشویق شوند .
قدم ششم : برنامه ریزی تحول :
• برخلاف تصور عامه که برای نشان دادن علاقه خود به تحول صحبت از برنامه های بلندمدت مینمایند تحقیقات نشان میدهند که برنامه های بلند مدت خود نیز بایستی دارای یک سری دستاوردهای کوتاه مدت باشد تا در هر مقطعی از تحول هم افراد را هدایت و هم آنها را برای ادامه مسیر تشویق نمایند . بدین منظور بایستی :
الف ) برنامه های بلندمدتی متشکل از تعدادی برنامه های کوتاه مدت جهت کسب پیشرفتهائی در عملکرد سازمانی تنظیم شود .
ب ) برنامه های تنظیمی قدم به قدم پیاده شود .
ج ) افراد و واحدهائی که در اجرای این برنامه ها و کسب پیشرفتها موفق تر و مؤثرتر بوده اند شناسائی و به آنها جایزه ( مادی – معنوی ) داده شود .
قدم هفتم : تلفیق پیشرفتهای منطقی و ایجاد تحولات بیشتر :
• با توجه به اینکه نگرش کارگرا ( ارزیابی موفقیت تحول در پایان کار ) جای خود را به تحولات نتیجه گرا داده است . اولاً : بایستی در مسیر تحول مقاطعی برای ارزیابی در نظر گرفته شود تا موفقیتها و یا عدم موفقیت افراد را بدانها گوشزد نماید .
ثانیاً : در هر مقطع مشاوره ها و راهنمائیهایی در نظر گرفته شود تا ضمن آگاهی دادن به افراد از بروز انحراف و خطا جلوگیر ی نماید . بدین منظور پیشنهاداتی ذکر شده که در ذیل بدانها اشاره میکنیم :
الف) استخدام ، ارتقا یا بازآموزی کارکنانی که از اجرای بینش بر می آیند .
ب ) تجدید حیات فرآیند تحول از طریق پروژه های جدید موضوعات نوین و عوامل تازه نفس تحول ساز
ج ) استفاده از اعتبار کسب شده برای تغییرات بدست آمده در هر مقطعی از تحول که منطبق با تحول باشد .
قدم هشتم : نهادینه کردن نوآوریها و تحولات بدست آمده :
همانطور که می دانید نهادینه کردن یعنی قرار دادن تحول بدست آمده در بستر فرهنگی که در واقع در نهاد افراد جای گیرد نه طوی که چنان ثابت شود که تغییر نکند و نه چنانکه با هر تلنگری از جای خود تکان بخورد . بدین منظور بایستی نتایج بدست آمده از تحول را اولاً : مستند نموده و دقیقاً ارتباط بین رفتارهای جدید و موفقیتهای سازمان را تشریح نمائیم . ثانیاً : با وسایلی همچون آموزش کارکنان و توسعه مدیریت تضمینی برای موفقیتهای آتی ایجاد نمائیم . اشتباهات تحول در سازمانها :
1-عدم ایجاد احساس ضرورت ، اولویت و فوریت : اگر نیروهای سازمان تغییر را خود احساس نکنند و نیازی بدان نبینند اگر هم بالاجبار آنرا پیاده کنند موقت بی ثبات و بی ارزش خواهد بود .
2-عدم تشکیل ائتلافی قدرتمند در راهبری تحول :
اگر قدرت منسجم برای تحول نباشد تغییر مورد نظر بطور تمام و کمال پیاده نمیشود و نهایتاً نوآوری و نوسازی که نشانه مدیریت مشارکتی است جای خود را به مدیریت جبری و دستوری میدهد
.۳- نداشتن بینش یا دیدگاه :
اگر دیدگاه مشترک با هدف واحدی نباشد ارزیابی دستخوش سلیقه ها میگردد و اینجاست که مدیریت هدفدار جای خود را به مدیریت توجیه گرا و سلیقه مدار میدهد بدین شکل که هدف و وسیله جا به جا میشود و به عوض منطق ، سفسطه کاری جایگزین میگردد .
4- عدم ابلاغ همگانی بینش :
با توجه به اینکه همه مدیران خود متحول نشده اند که بخواهند تحولی را در سطح کل سازمان پیاده نمایند ، هستند مدیرانی که گذشته نگرند ( مرتجع) و یا حال نگرند (محافظه کار) لذا بیشتر به فکر تثبیت موقعیت خود میباشند تا نظام . بدین منظور بینش را بدون توجه به نظرات زیردستان و درمجموعه ای از خواص تنظیم مینماید و اهداف را برای زیردستان در هاله ای از ابهام قرار میدهد .
5-عدم رفع موانع بر سر راه بینش جدید :
مواردی همچون غرور ، خودبینی و عدم برآورد صحیح محدودیتهای داخلی و تعهدات خارجی عاملی میشود که در مسیر تحول نتوانیم اولاً : موانع را دقیقاً شناسائی کنیم و ثانیاً : در صورت نیاز آنرا از سر راه برداریم . ۶- عدم برنامه ریزی سیستماتیک برای کسب دستاوردهای کوتاه مدت :
تکیه بیش از حد بر برنامه های بلندمدت یا استراتژی و ارزیابی نتایج تنها در پایان راه ما را به سمتی میبرد که بهره وری را تنها در کارآئی سازمانی ببینیم و غافل از اثربخشی سازمانی باشیم . لذا باید اولاً : برنامه های جامع را به چندین برنامه کوتاه مدت تقسیم کنیم .
ثانیاً : در کنار شاخصای کمی یکسری شاخص های کیفی را هم بگنجانیم .
7- اعلام پیش از موعد پیروزی :
قبل از آنکه توانسته باشیم تحول مورد نظر را عمیقاً پیاده نمائیم موفقیتهای نسبی که گاهاً اتفاقی میباشند را به حساب پیروزی نهائی میگذاریم و این به دلیل ساده انگاری و کوته فکری پنداشتن دیگران میباشد .
8- نهادینه نکردن تحولات در فرهنگ سازمانی :
یکی از اشتباهات مکرر در بسیاری از سازمانها این است که تحول را پیاده میکنند اما آنرا نهادینه نمیکنند . یعنی به جای آموزش مداوم توجیه میکنند و به جای ایجاد تحول در ارزشها و باورها تغییرات را در الگوها اعمال میکنند .
سطوح تغییر و تحول :
برای شناخت دقیق تغییر و تحولات بایستی محیط داخلی و محیط خارجی سازمان را شکافته و تحلیل کنیم بطور کلی سه محیط برای یک سازمان تصویر مینمایند :
الف : محیط داخلی
شامل مولفه هائی است که میزان کارآئی و اثربخشی سازمان را تحت تاثیر قرار میدهد که این مولفه ها طبق نظریه هارولد لویت عبارتند از : ساختار سازمانی ، تکنولوژی سازمانی ، وظایف و کارکردها و نیروهای انسانی ( تصمیم گیرنده ها و مجریان ) هرگونه تغییری که در یک یا چند مورد از موارد ذکر شده اعمال گردد بدان تغییر و تحول سازمانی گویند .
ب : محیط میانی
شامل آندسته از محیط خارجی میگردد که بطور مستقیم بر محیط داخلی سازمان و روند حرکت آن اثر میگذارد . بر حسب اینکه سازمان ما تولید کننده محصول و یا ارائه کننده خدمتی باشد میتوان از نمونه محیط میانی آن به ( شرکاء ، سهامداران ، رقبا ، تولید کننده ها ، تجهیز کننده ها ، عرضه کننده خدمات و مشتریان ) اشاره کرد . که تغییرات آنرا به لحاظ استراتژیک بودن رفتارشان برای سازمان تغییرات استراتژیک گویند .
ج : محیط خارجی
کلیه متغیرها و مولفه های موجود در جامعه را در بر میگیرد که شامل متغیرهای اجتماعی ، سیاسی، حقوقی ، نظامی ، اقتصادی ، زیست محیطی و جغرافیایی می گردد . به لحاظ عمومیت متغیرهای اجتماعی و نیاز به کلان نگری در تغییرات آنها تغییر و تحول هر یک از متغیرها را تغییرات کلان یا مدیریت عمومی جامعه گویند .
مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:
|
بنیاد آینده‌نگری ایران |
|
دوشنبه ۱۰ ارديبهشت ۱۴۰۳ - ۲۹ آوریل ۲۰۲۴
اقتصاد فراصنعتی
|
|
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان