يادگيري سازماني

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:

Twitter

Google

Yahoo

Delicious

بالاترین

دنباله

[08 May 2012]   [ ]

تهیه و تنظیم: محمد رضا خلقتي، پدرام حياتي

چكيده
امروزه ديگر سازمانهاي بزرگ و پيچيده اي كه دهه هاي قبل به وجود آمده بودند، كارساز نيستند و حكم دايناسورهايي را دارند كه توان تطبيق خود با محيط را نداشتند و محكوم به فنا شدند. سازمانهاي بزرگ با ساختارهاي سنتي توان و انعطاف لازم جهت همسويي با تغييرات محيط پيراموني بويژه با توجه به مسايل جهاني شدن را ندارند و براي بقاي خود ناچارند يا تغيير ساختار دهند يا خود را به ابزارهايي مجهز كنند تا توان مقابله با تغييرات جهاني را به دست آورند. يكي از مهمترين اين ابزارها، ايجاد سازمان يادگيرنده و نهادينه كردن يادگيري سازماني است.
بنابراين، سازمانهايي موفق‎تر هستند كه زودتر، سريع‎تر و بهتر از رقبا يادبگيرند. درست به همين دليل است كه مفهوم سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني در سالهاي اخير مطرح شده و رشد فزاينده‎اي داشته است. سازمانها به جاي رفتارها و حركتهاي سنتي خود كه در بهترين شكل آن در برگيرنده آموزش نيز مي‎بود، تبديل به سازماني شوند كه همواره ياد مي‎گيرند، يعني كوشش خود را در جهت يادگيري به عنوان يك امتياز رقابتي به كار مي‎برند.
در مقاله حاضر، ضمن تعريف سازمان يادگيرنده و مشخص ساختن ويژگيهاي اصلي آن، سعي مي‎شود كه عواملي (مانند استراتژي، مديريت، فرهنگ و...) را كه در ايجاد، شكل‎گيري و رشد چنين سازماني موثر است، معرفي كرده و سپس يادگيري سازماني يا به عبارت ديگر، ابعاد و انواع يادگيريهايي كه در سازمان امكان پذير است تشريح گردد.

1- مقدمه
براي سازمانهاي يادگيرنده و يادگيري سازماني تعاريف، ويژگيها و مدلهاي مختلفي پيشنهاد و ارائه شده است كه هر چند در ظاهر متفاوت هستند اما در نهايت به سر چشمه واحدي مربوط مي‌شوند.
در مطالب عرضه شده، ابتدا تعريف و ويژگيهاي سازمان‌ يادگيرنده و يادگيري سازماني ارائه شده و سپس چند عامل اصلي مدل سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني به صورت خلاصه معرفي شده‌اند. اگرچه در اين مقاله استخوان بندي اصلي براساس مفاهيم مطرح شده توسط اندرو مايو بنا نهاده شده اما در جهت تكميل مباحث، ديدگاه دو متفكر و بنيانگذار معروف در اين زمينه (كريس آرگريس و پيتر سنگه) در زمينه روشهاي يادگيري و انواع آن نيز اضافه شده است.

2- آموزش يا يادگيري
اكثر كساني كه در كسب و كارند يادگيري را همان آموزش مي دانند. آنان يادگيري را كاري اضافه مي دانند كه با نتايج كسب و كار هيچ ارتباطي ندارد. يادگيري به معناي كسب اطلاعات با شنيدن سخنراني يا خواندن متني منتخب در نظر گرفتهمي شود و هيچ ربطي به آينده مورد انتظار ندارد.
اين برداشت متاثر از تجربه ما از شيوه منفعل يادگيري در مدرسه است. معناي لغوي واژه ي آموزش "هدايت كردن چيزي" است. آموزش دادن به معناي كنترل كردن است.
اما ريشه واژه يادگيري، كلمه هند و اروپايي (leis) است كه به معناي شيار انداختن يا دنبال كردن است. يادگرفتن به معناي تقويت توانايي به كمك تجربه اي است كه از پيگيري امور بدست مي آيد. يادگيري هميشه در طي زمان و در مسير زندگي واقعي بدست مي آيد. كنترل اين نوع يادگيري بسيار دشوار است اما دانشي پايدار توليد مي كند و به فرد يادگيرنده اين توانايي را مي دهد كه هنگام برخورد با موقعيت هاي مختلف رفتاري اثربخش داشته باشد.
همه سازمانها ياد مي گيرند. به اين معنا كه با دنياي متغير پيرامون خود كنار مي آيند. اما برخي سازمانها سريعتر و اثربخش تر ياد مي گيرند. مهمترين نكته اين است كه يادگيري را از كار روزمره جدا نكنيم. اما آموزش مقطعي است و معمولا از بستري كه نتايج در آن توليد مي شود، جدا افتاده است.

3- سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني
سازمان يادگيرنده:
سازمان يادگيرنده سازماني است كه تمامي قدرت فكري، دانش و تجربه سازمان را براي ايجاد تغييرات و بهبود مستمر در جهت توسعه در اختيار گرفته و برآن مديريت مي‎كند.
ويژگي‎هاي سازمان يادگيرنده:
- تشويق و ترغيب افراد در همه سطوح براي يادگيري منظم از كارشان؛
- در اختيار داشتن سيستم‎ها و فرايندهايي براي برقراري يادگيري و انتشار آن در سازمان؛
- ارزش قايل شدن براي يادگيري.
يادگيري سازماني:
يادگيري سازماني عبارت است از تمامي روشها، ساز و كارها و فرايندهايي كه در درون سازمان به منظور تحقق يادگيري به كارگرفته مي‎شوند.

4- عوامل موثر در سازمان يادگيرنده
حال سوالي که مطرح مي شود چگونگي پياده سازي چنين مفهومي در سازمان است. براي پاسخ دادن به اين سوال لازم است عوامل موثر در ايجاد و رشد سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني معرفي و بررسي شوند. اين عوامل عبارتنداز:
- توانمندسازها: توانمندسازها عواملي هستند كه سازمان را در تبديل به يك سازمان يادگيرنده ياري مي‎كنند.
- محيط: اگر تمامي عوامل توانمند‎ساز مهيا باشد اما محيط لازم براي رشد سازمان يادگيرنده وجود نداشته باشد، تمامي كوششها بي‎ثمر و يا لااقل كم اثر خواهند بود.
در ادامه به بررسي هر كدام از عوامل گفته شده مي پردازيم.

1-4 توانمندسازها
ممكن است عوامل توانمندساز در مدل‎ها و نگرشها و شرايط مختلف متفاوت باشند، اما چهار عامل ذيل به صورت عمومي وجود دارند:
- استراتژي‎ها و سياستها؛ - رهبري(مديريت)؛ - مديريت بر افراد(فرآيندهاي منابع انساني)؛ - فناوري اطلاعات.
1-1-4 استراتژي‎ها و سياست‎ها:
با اتخاذ سياستهاي عمدي و آگاهانه، يادگيري آگاهانه مي‎شود. در واقع مديريت سازمان بايد به صورت روشن و صريح اشتياق و اراده خود را به مديريت آگاهانه يادگيري نشان دهد. اين امر بايد در چشم انداز و استراتژي‎ها متجلي گردد. در واقع در چنين سازماني يادگيري بايد تبديل به ارزش شود و بيانيه ارزشها پشتوانه چنين ارزشي است.
همه ساله پيام يادگيري بايد در گزارشها و پيام مديريت به كليه كاركنان متجلي شود. براي مثال، شركت «نوكيا»، امر يادگيري را در بيانيه ارزشها گنجانده است.
2-1-4 رهبري:
رفتار و اعمال رهبران و مديران سازنده فرهنگ است. رهبر يك سازمان يادگيرنده بايد داراي ويژگيهايي باشد كه مشوق و فرهنگ ساز يادگيري باشد.
برخي از اين ويژگيها عبارتند از:
- داشتن ديد -چشم انداز؛ - ريسك‌پذير؛ - توانمندساز؛ - ذهن باز و روشن؛ - مربيگري ديگران؛ - فراگير.
3-1-4 مديريت افراد (فرايندهاي منابع انساني):
افراد در سازمانها هر روزه درگير عمليات جاري هستند، فرايندها و عمليات جاري موسسات بايد حامي و مشوق يادگيري باشند. براي مثال برنامه‌هاي توسعه و ضوابط ترفيع بايد در جهت يادگيري طراحي گردند. البته چنين روشهايي نيازمند تغييرات فرهنگي نيز مي باشند.
نمونه‌هايي از اين گونه فرايندها عبارتنداز:
- مديريت كارايي و بازخور؛ - برنامه‌هاي يادگيري؛ - نقشها و انتخابها؛- مديريت مسير شغلي؛ - پاداش؛- مديريت منابع.
4-1-4 استفاده از فناوري اطلاعات:
فناوري اطلاعات يكي از مهمترين و موثرترين توانمندسازها در سازمانهاي يادگيرنده است. به طوري كه مي‌توان ادعا كرد حتي در صورت وجود ساير توانمندسازها، بدون فناوري اطلاعات تحقق سازمان يادگيرنده ناقص و يا غير ممكن خواهد بود.
سازمانهاي يادگيرنده نيازمند حداقل قابليت‌هاي زير هستند:
- هوش و حافظه سازماني جهت حفظ و نگهداري و انتشار دانش و تجربه؛
- امكانات همكاري، هماهنگي و كار تيمي وراي مرزهاي جغرافيايي و حتي زماني؛
- برقراري ارتباط جهت تبادل پيام، فايل‌ها و...؛
- ايجاد، بازيابي و ارايه اطلاعات بهنگام.
تمامي قابليتهاي اشاره شده و بسياري از قابليتهاي ديگر مورد نياز، توسط فناوري اطلاعات قابل تحقق هستند. وجود پايگاه‌هاي دانش، گروه افزارها، سيستمهاي پست الكترونيك، و ساير ابزارها به اين مهم كمك مي‌كنند.
بسياري از سازمانهاي يادگيرنده با به كارگيري اين ابزارها توانسته اند تحولات چشمگيري به وجود آورند. ثبت آمار و اطلاعات مختلف، يافته‌هاي علمي، تجارب به دست آمده در حين عمل، انواع تخصص‌ها و متخصصان و بسياري از اطلاعات حياتي ديگر كه سازمان را در محيط و در مقابل رقبا مجهز مي‌سازد از اين دست هستند. براي مثال، مي‌توان از سيستم اروينگ (Earwing) ، در شركت كامپيوتري ICL كه سيستم مربوط به جامعه تخصصي با 1500 عضو است و يا شبكه واكنش سريع (Rapid Response Network) در شركت مشاوره‌اي مكنزي و يا سيستم به اشتراك گذاري اطلاعات و تجارب در موسسه «پرايس واترهاوس» نام برد.

2-4 فرهنگ و فضاي حامي يادگيري
اگر تمامي عوامل ايجاد سازمان يادگيرنده فراهم باشد اما فرهنگ لازم وجود نداشته باشد ايجاد سازمان يادگيرنده موفق نخواهد بود بعضي از شاخصه‌هاي فرهنگي عبارتنداز:
- ارزش‌ها و باورها: در برگيرنده ارزشهاي حامي يادگيري است كه در ارتباطات سازماني به طور مرتب از آن ياد مي‌شود، يادگيري وارد مكالمات و زندگي كاري افراد مي‌شود، افراد مسئوليت يادگيري خود را به عهده مي‌گيرند و آزادند تا مفروضات را زير سوال ببرند و بدون ترس از اتهام اشتباه كنند.
- زبان: تغيير لغات و زبان در جهت حمايت از يادگيري براي مثال تغيير واژه‌هاي آموزش به يادگيري، سرپرست به مربي و نظاير آن .
- گفتار و رفتار افراد سطح بالا: پيامها، توقعات و رفتار مديران ارشد بيان كننده آن چيزي است كه براي سازمان حياتي است. افراد از اين گفتارها و پيامها آن چيزي را كه لازم است جهت رفتار خود دريافت مي‌كنند، لذا توجه و تمركز مديران ارشد بر يادگيري بسيار ضروري است.
- اختصاص زمان و پول: تعهد به اختصاص زمان و پول يك نكته مهم در فرهنگ سازي است. پاسخ به اين پرسش كه آيا منابع صرف شده براي يادگيري هزينه تلقي مي‌شوند يا سرمايه گذاري، بسيار حياتي است. سرمايه گذاريهاي مربوط به يادگيري بايد جزو اولويتها باشند.
- قدرت مالكيت: يادگيري چيزي است كه همگان مالك آن هستند و اختصاص به شخص يا واحد خاص ندارد.
- غرور و پيش داوري: بزرگترين موانع يادگيري سازماني، سياست بازي، غرور، ايجاد امپراتوري و استفاده از اطلاعات به عنوان قدرت است. سازمانهاي يادگيرنده با به اشتراك گذاري اطلاعات و تجربه، فضاي سازماني متفاوتي به وجود مي‌آورند.
براي مثال از فرهنگ و فضاي حامي يادگيري، فرازهايي از فرهنگ سازماني شركت Buckman Laboratories نقل مي‌شود:
- به هركس امكان دسترسي به پايگاه دانش شركت داده شده است؛
- به هر كس اجازه داده مي‌شود تا دانش و تجربه كسب شده خود را وارد سيستم كند؛
- فرصتهاي نامحدود براي توسعه افراد وجود دارد؛
- هركس مي‌تواند در به اشتراك گذاري اطلاعات و بحث درباره بهترين روشها (best practices) مشاركت كند.

5- يادگيري
يادگيري از سه بعد مورد توجه قرار مي‌گيرد:
- سطوح يادگيري؛ - انواع يادگيري؛ - مهارتهاي يادگيري.

1-5 سطوح يادگيري: يادگيري در سه سطح، يادگيري فردي، يادگيري تيمي و يادگيري سازماني مطرح مي‌شود.
1-1-5 يادگيري فردي:
افراد، واحد تشكيل دهنده تيم‌ها و سازمانها هستند، پيتر سنگه (1990) تاكيد مي‌كند:
سازمان‌ها از طريق افراد ياد مي‌گيرند البته يادگيري افراد يادگيري سازماني را تضمين نمي‌كند اما بدون آن يادگيري سازماني حاصل نمي‌شود.
Argyris & Schon بيان داشته‌اند:
«يادگيري فردي ضروري است اما براي يادگيري سازماني كافي نيست.»
طبق نظر «جان ردينگ» [2] «يادگيري فردي براي تحول مستمر سازمان، گسترش و توسعه قابليتهاي محوري و آماده سازي همگان برروي آينده نا مشخص ضروري مي‌باشد.»
و نهايتا اينكه: تعهد هر فرد به يادگيري و همچنين توانايي يادگيري او براي سازمان حياتي است.
روشهاي يادگيري فردي عبارتند از:
- كتابها و ساير مستندات؛- مربيگري ديگران؛ - دوره‌ها، كلاس‌ها و سمينارها؛- تفسير تجربه يادگيري از آن؛ - خود يادگيري؛ - با مديريت سطحي؛ - يادگيري از همكاران؛ - يادگيري از راه رايانه؛ - ساير روشها.
برنامه توسعه شخصي (Self Development Plan) يكي از روشهاي بسيار مهم يادگيري فردي است كه نه تنها منافع سازمان بلكه آينده كاري فردي را نيز تضمين مي‌كند. نقش مديريت منابع انساني در اين زمينه حائز اهميت فراوان است.
طبق تحقيقات بعمل آمده بعضي از استراتژي‌هاي مهم يادگيري فردي به شرح زير مي‌باشند:
- خود توسعه يافتگي (توسعه شخصي)؛ - مدير به عنوان معلم؛ - گردش شغلي؛ - مرشد‌گري؛- مربيگري؛ - وظايف ويژه.

2-1-5 يادگيري تيمي:
در سازمانهاي پيچيده امروز تيم‌ها اهميت بيشتري مي‌يابند. يادگيري تيمي به اين معنا است كه تيم‌ها قادر باشند به عنوان يك هويت واحد فكر كرده، خلق كنند و بياموزند، متفكرين زيادي از جمله «سنگه» و «پاولوسگي» به اهميت يادگيري تيمي خصوصا به عنوان پلي براي حصول يادگيري سازماني اشاره كرده‌اند. [2]
«پاولوسكي» يادگيري تيمي را مدخل يادگيري سازماني دانسته تاكيد مي‌كند كه يادگيري تيمي پلي است براي تبديل يادگيري به دانش سازماني به نحوي كه يراي همه به اشتراك گذاشته شود. [2]
يتر سنگه نيز يادگيري جمعي را فرايندي مي‌داند كه طي آن ظرفيت اعضاء توسعه يافته و به گونه‌اي هم‌سو مي‌شود كه نتايج حاصله آن چيزي خواهد بود كه همگان واقعا طالب آن بوده‌اند. [2]
اين نوع يادگيري به يك قاعده و اصل اساسي استوار است و آن چشم انداز مشترك است اما در عين حال قابليتهاي شخصي، ركني اساسي است چرا كه تيم‌هاي توانا از افراد توانا تشكيل شده‌اند.
چشم انداز مشترك به هم‌سو شدن منجر مي‌گردد كه مسئله اصلي اين نوع يادگيري است.
تيم‌ها ياد مي‌گيرند كه از تجارب خود بيشتر بياموزند، به رويكردهاي جديدي برسند و دانش خود را در سراسر سازمان به سرعت انتشار دهند.(شكل شماره يك)
3-1-5 يادگيري سازماني:
چگونه مي‌توان مطمئن شد كه يادگيري انفرادي و تيمي براي تامين منافع همگان و كل سازمان انجام شده است؟ ممكن است علي رغم تمامي توانمند سازها و فرهنگ حامي و يادگيري فردي و تيمي، سازمان به عنوان يك كل يادنگرفته باشد. توانايي كسب بصيرت از تجربه، جوهر يادگيري است.
يادگيري سازماني از طريق به اشتراك گذاشتن بصيرتها، دانش، تجربه و مدل‎هاي ذهني اعضاء سازمان حاصل مي‎شود.
يادگيري سازماني برپايه دانش و تجربه‎اي كه در حافظه سازمان وجود دارد بنا مي‎شود و به مكانيسم‎هايي مانند سياستها، استراتژي‎ها و مدل‎هايي برروي ذخيره دانش متكي است.
افراد و گروه‎ها عواملي هستند كه از طريق آنها يادگيري سازماني محقق مي‎شود آرگريس(1999) يادگيري سازماني را در گرو به اشتراك گذاشتن دانش، باورها و مفروضات در ميان افراد تيم‎ها مي‎داند. [2]
(Probst and Buchel) (1997) يادگيري سازماني را چنين تعريف مي‎كنند:
«توانايي يك سازمان به عنوان يك كل در كشف خطاها و اصلاح آنها و همچنين تغيير دانش و ارزشهاي سازمان به طوري كه مهارتهاي جديد حل مسئله و ظرفيت جديد براي كار ايجاد شود.» [2]
بنا بر اين تعريف، ويژگيهاي فرايند يادگيري سازماني عبارتند از:
- تغيير در دانش سازماني؛ - افزايش محدوده‎هاي ممكن؛ - تغيير در ذهنيت افراد.


«باب گانز» يادگيري سازماني را چنين تعريف كرده است:
«كسب و كاربرد دانش، مهارتها، ارزشها، عقايد و نگرشهاي بهبود بخش در جهت نگهداري، رشد و توسعه سازمان.[5] »
بعضي از نكات اساسي و پايه‎اي يادگيري سازماني عبارتنداز:
1- ساختارها: بايد ساختارهايي تعريف شوند كه براساس آن دانش و آموخته‎ها در سطح كل سازمان به اشتراك گذاشته شود. در اين رابطه سازمان ماتريسي مي‎تواند كمك كننده باشد. اين نكته نيز حائز اهميت است كه مسئوليت يك شخص ارشد و قابل احترام به عنوان مدير يادگيري (Chief Learning Officer= CLO) نقش اساسي خواهد داشت.
2- تطبيق پذير با تغييرات
3- الگوبرداري: خصوصا در زمينه بهترين روش‎ها.
طبق تحقيقات به عمل آمده بعضي از استراتژي‎هاي مهم يادگيري سازماني عبارتند از:
- برنامه ريزي استراتژيك؛ - كنفرانس از راه دور؛ - الگوبرداري؛ - جلسات؛ - يادگيري از طريق عمل؛ - نرم افزارهاي جمعي؛ - كارگاه عملي؛ - كارت ارزيابي شركت؛ - ساختارهاي يادگيري موازي؛ - تيم هاي چند وظيفه اي.

2-5 انواع يادگيري:
يادگيري مي‎تواند انواع مختلف داشته باشد اما هيچ كدام به طور كامل مستقل از يكديگر نيستند. هر فرد، تيم و يا سازمان مي‎تواند همزمان بعضي يا تمام اين روشها را به كار گيرد.
1-2-5 يادگيري انطباقي:
در اين مرحله، فرد، تيم و يا سازمان از تجربه و بازتاب آن ياد مي‎گيرد:
«جان براون» مدير بريتيش پتروليوم (BP) فلسفه خود را درباره يادگيري انطباقي چنين بيان مي‎كند:
«هرگاه عملي را مجددا انجام مي‎دهيم، بايد حتما آن را بهتر از دفعه قبل انجام دهيم،....» [2]
2-2-5 يادگيري آينده نگر:
اين نوع يادگيري زماني اتفاق مي‎افتد كه سازمان از آينده مي‎آموزد يعني تعريف يهترين فرصتهاي آينده و كشف راههايي براي دستيابي به آن.
رويكرد شركت «رويال داچ شل» به يادگيري عبارت است از:
«برنامه‎ريزي به عنوان يادگيري» بدين معنا كه رويكرد و تفكر درباره آينده اعم از پيش بيني يا خلق آن به ما مي‎آموزد كه امروز چه بايد بكنيم، در واقع آينده سازنده فعاليتهاي امروز است.[2]
براي مثالي در مورد اين نوع يادگيري مي‎توان به تجربه شركت نفتي «شل» اشاره كرد. يادگيري آينده نگر اين شركت را براي افت قيمت نفت آماده كرده بود. شركت «شل» تنها شركت نفتي بود كه از نظر سازماني، مهارتها و منابع براي چنين شرايطي مهيا بود.
در مقايسه اين نوع يادگيري با يادگيري انطباقي مي‎توان گفت: كه يادگيري انطباقي جنبه‎ سازگاري داشته و بيشتر براي غلبه بر مشكل به كار مي‎رود در حالي كه نوع آينده نگر، جنبه مولد و خلاق داشته و سازمان را به غايت توانمند مي‎سازد چرا كه اعضاي سازمان در يادگيري بيشتر حالت فعال (Proactive) و خلاق خواهند داشت.
3-2-5 يادگيري از راه عمل:
يادگيري از راه عمل در برگيرنده مسايل واقعي بوده و بركسب دانش و پياده‎سازي راه‎حل در عمل تمركز دارد.
اين نوع يادگيري روشي است براي تسريع در يادگيري و برخورد موثر در رويارويي با شرايط مشكل و واكنش موثر نسبت به تغييرات و به عنوان يك فرايند تيم‎‎ها را درگير مي‎كند.
در هنگام حل مسئله واقعي يادگيري به صورت موثر و كارآ حاصل مي‎شود.
يادگيري از راه عمل، در برگيرنده 6 جزء مستقل و متعامل است:
الف- مسئله يا چالش پيش‎رو؛ ب- تيم يا گروه يادگيرنده؛ ج- مربي يادگيري؛ د- پرسش بصيرانه و شنيدن فعال؛ ه- اقدام؛ و- تعهد به يادگيري.
اين نوع يادگيري برپايه چرخه كامل يادگيري بنا شده است:(شكل شماره 3)
براي مثال مي‌توان به تجربه وسيع جنرال الكتريك اشاره كرد كه جك ولش مديرعامل وقت آن شخصا" درگير آن بود. «جيمزتونل» مدير وقت آموزش اين شركت اظهار داشت:
«يادگيري از راه عمل براي تبديل شدن شركت به يك سازمان يادگيرنده بسيار محوري و اساسي بوده است». [2]
4-2-5 ديدگاه دو متفكر:
الف) «كريس آرگريس»
آرگريس يادگيري را در سه گروه طبقه بندي كرده است:
1- يادگيري يك حلقه‎اي (Single Loop Learning) (شكل شماره چهار)
اين نوع يادگيري سعي در حل مشكلات موجود و رفع عدم تطابق و هماهنگي كارها و نتايج آنها به صورت ساده از طريق تغيير در كارها دارد. از مشكلات بنيادين چشم پوشي مي‎كند و اهداف ، استراتژي‎ها و ارزش‎ها را صحيح نموده و سعي در حفظ وضع موجود مي‎نمايد. در نهايت افراد و سازمان‎ها ياد مي‎گيرند كه چگونه وضع موجود و استاندارد‎هاي پذيرفته شده را حفظ و با شرايط خود تطبيق دهند.
2- يادگيري دو حلقه‎اي (Double Loop Learning) (شكل شماره پنج)
در اين نوع يادگيري، افراد علاوه بر كشف و اصلاح خطاها، هنجارها، فرايندها، سياستها و اهداف را نيز مورد سوال قرار داده و به اصلاح آن مي‎پردازند. اين نوع يادگيري نه تنها واقعيتهاي قابل مشاهده بلكه علت آنها و حقايق در پس آنها را نيز مورد سوال قرار مي‎دهد.
3- يادگيري سه حلقه‎اي(شكل شماره شش)
اين نوع يادگيري را مي توان يادگيري يادگرفتن ناميد. در واقع اين نوع يادگيري در ارتباط با توسعه ظرفيت سازمان براي حل مشكلات، طراحي مجدد سياستها، ساختارها، سيستم ها وتكنيكها در مواجهه با تغيير مداوم فرضها درمورد خود و محيط قرار داشته و قادر است كه سيستم هاي سنتي ريشه دوانده را كه مبناي ارزشها هستند.
اين نوع يادگيري زماني اتفاق مي افتدكه سازمانها به خوبي ياد بگيرند چگونه يادگيري يك حلقه اي و دو حلقه اي را اجرا كنند .

ب ) پيتر سنگه:
پيتر سنگه چهارعنصر اصلي يادگيري را به شرح زير تعريف مي كند :
- اقدام: انجام يك وظيفه در قالب چهارچوب تجربه؛
- بازتاب: مشاهده گر اعمال و افكارخودبودن، كالبد شكافي كارهاي انجام شده؛
- ارتباط: خلق ايده ها براي اقدام و سامان دهي آنها در قالبهاي جديد.
- تصميم: تدوين رويه براي انتخاب رويكرد مناسب از ميان احتمالات توليد شده درمرحله ارتباط.
سنگه اين چهارعنصر را در قالب حلقه‌هاي يادگيري فردي و تيمي و سازماني به كار مي گيرد. (شكل شماره هفت)

3-5 مهارت هاي يادگيري :
يادگيري موثر نيازمند چند مهارت است. بدين معنا كه اين مهارتها، ظرفيت و استعداد شخص را براي يادگيري موثرتر و بهتر ارتقاء مي‌دهند. اهم اين مهارتها عبارتند از:
- تفكر سيستمي؛ - مدل هاي ذهني؛ - تسلط فردي؛ - خوديادگيري؛ - گفتگو.
1-3-5 تفكر سيستمي:
آلبرت اينشتين گفته است :
"بدون تغيير در الگوي انديشه ، قادر نخواهيم بود كه مسايلي را كه با الگوهاي امروز فكر خود ايجاد كرده ايم، برطرف سازيم."
تفكر سيستمي باتغيير در انديشه و فكر سر و كار دارد. جهان پيچيده شده است، مجهولات بيشتر از داده ها است و راه حلهاي متعدد پيش رو است. در گذشته يادگرفته بوديم كه براي فهم و درك مسايل و پديده هاي پيچيده، آنها را به اجزاء تبديل كنيم اما هزينه‌هاي پنهان و سنگين اين نگرش از دست دادن كل(تصوير بزرگ) بود و البته براي ديدن تصوير كلان سعي مي كرديم قطعات منفصله را به ‌هم بچسبانيم كه مانند به هم متصل كردن قطعات يك آينه شكسته بي حاصل است. درمقابل اين تفكر (روش تحليلي)، نگرش سيستمي كمك مي كند كه الگوهاي كلان (تصوير بزرگ) را ببينيم و توان ما را براي تغيير آن بهبود مي بخشد. روشي است براي روابط متعامل ميان اجزاء كه رفتار كل را مي سازند و نه يك زنجيره به هم متصل از اجزاء .
براي اينكه سيستمي را قادر سازيم كه به گونه اي اثربخش عمل كند بايد آن را بفهميم يعني بتوانيم رفتارآن را توضيح دهيم و اين مستلزم آگاهي از كاركرد و نقش آن سيستم در سيستم بزرگتر است. نگرش سيستمي چنين امكاني را فراهم مي سازد.

2-3-5 مدل هاي ذهني:
مدلهاي ذهني، الگوهايي هستند در برگيرنده باورها، مفروضات و ارزشها كه بر فهم ما ازجهان و نحوه عمل ما اثر مي گذارند.(شكل شماره هشت)
عدم آگاهي به مدل ذهني، يادگيري را بي اثر يا كم اثر مي كند .
عوامل شكل گيري مدل ذهني عبارتند از :
- تجربه؛ - دانش كسب شده؛ - سنت، عرف و عادات؛ - فرهنگ و هنجارهاي اجتماعي؛ - تاثيرات بزرگسالان دركودكي.

3-3-5 تسلط (قابليت هاي) فردي:
تسلط فردي به معناي احراز برتري بر افراد و اشياء است. اشاره به سطح ويژه اي از تخصص دارد. همانند يك هنرمند يا صنعتگر كه خود را متعهد به يادگيري مادام العمر مي كند. نظامي است كه طي آن فرد:
- به صورت مستمر مهارتهاي خود را بهبود و تكامل مي بخشد؛
- چشم انداز و ديدگاههاي خود را به صورت مستمر روشن تر و عميق‌تر مي‌سازد؛
- صبر و بردباري خود را گسترش مي‌دهد؛
- تجربيات خود را تفسير كرده و از آنها ياد مي گيرد؛
- واقعيتها را منصفانه و بي عرضانه در مي يابد؛
- نگاه عميق و بصيرانه به پديده ها دارد.
پيتر سنگه، تسلط فردي را به عنوان بنياد سازمان يادگيرنده مي داند.

4-3-5 خوديادگيري:
تمامي اعضاي سازمان بايد آگاهانه و با اشتياق مسئوليت يادگيري خود را بپذيرند، و از آن حمايت و آن را درميان اطرافيان و زيردستان خود را تشويق كنند.
هدف كاركنان فقط ارائه كار و انجام وظايف موجود به نحو احسن نيست، بلكه يادگيري مستمر و مداوم نيز جزو وظايف آنهاست. افراد بايد يادبگيرند كه چگونه به طور مستمر بياموزند. و اين امر نيازمند تعهد به خود يادگيري است.

5-3-5 گفتگو:
گفتگو عالي ترين و كيفي ترين شكل ارتباط خلاقانه و دو طرفه بوده و دربرگيرنده بيشترين جستجو در افكار و عقايد و همچنين بيشترين توضيح و اظهار عقيده و بيان افكار است.
گفتگو ابزار و روش يادگيري تيمي است. ديدن كل درميان اجزا، ديدن رابطه بين اجزا، جستجو براي درك مدل هاي ذهني و فرضهاي بنياني، بازكردن مسايل و خلق معاني مشترك از ويژگيهاي آن است.

نتيجه گيري
يادگيري به خاطر نفس يادگيري نيست بلكه براي موفقيت و توسعه سازمان است. درصورت عدم يادگيري، سازمان هزينه هاي سنگين ندانستن يا دوباره كاري و عدم كارآيي و به هدردادن منابع و مهارتها را متحمل شده و شاهد از دست دادن اعتماد به نفس در افراد و كاهش درآمد به دليل عدم نوآوري خواهد بود. اما در صورت يادگيري و تعهد مستمر به آن، سود سازمان افزايش يافته و افراد به جاي نيروي كار تبديل به سرمايه هاي سازمان مي شوند.

منابع و مأخذ
1- The Power Of Learning Andrew Mayo & Elizabeth Lank (1994) Institute of personal and development
2- Building The Learning Organization Michael Marquard (2002) Davies – Black publishing
3- http://www.humtech.com//opm/grtl
4- پنجمين فرمان، پيتر سنگه مترجمان : حافظ كمال هدايت – محمد روشن 1382 (چاپ چهارم)، انتشارات سازمان مديريت صنعتي.
5- سازمان تندآموز، باب گانز، مترجم : دكتر خدايار ابيلي، ناشر:شركت ساپكو، تهران، 1378
6- مديريت تحول، دكتراصغر زمرديان، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، تهران، 1373

---

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:

منبع:

نسخه‌ی چاپی ارسال اين مطلب به دوستان

---

[نظر دهید]    [تعداد نظرهای ثبت شده در پیوند با این مطلب: 0] 

.

---