چگونه تغییر سازمانی را مدیریت و رهبری کنیم؟

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:

Twitter

Google

Yahoo

Delicious

بالاترین

دنباله

[05 Jul 2012]   [ ]

● چکیده

در این مقاله به بحث پیرامون تعریف تغییر سازمانی و چگونگی مدیریت و رهبری آن می پردازیم، در هر سازمانی تواناییهای بلقوه ای وجود دارد که می توان به نحو مطلوبی از آنها در جهت تغییر و ارتقای عملکرد سازمانی بهره برد. موفقیت هر تغییر تا حدود زیادی به مهارتهای مدیریتی کارگزاران تغییر بستگی دارد که فرایندهای تغییر را تسهیل و حمایت می کنند، در ادامه به مراحل و استراتژیهای مدیریتی تغییر و چگونگی برخورد با مقاومت در برابر تغییر خواهیم پرداخت.

● مقدمه

در حال حاضر با پیشرفت سریع علم و فن آوری و پیچیده شدن اوضاع سیاسی و محیط اجتماعی لزوم ایجاد و مدیریت تغییر سازمانی اهمیّت ویژه ای یافته است. چنین روند رو به رشد در لزوم تغییر سازمانی نیاز به دانش ومهارت کافی برای بهبود و تکامل سازمانی را تشویق می نماید. مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریه های حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوری های نو، توانمند سازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژی ها و پذیرا بودن تفکر خلاق می توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از توانایی های خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می کنند. در این مقاله سعی شده است تا با تلفیق جدیدترین عقاید و دیدگاهها در زمینه تغییر سازمانی، الگوی مفید و جامعی را برای بهبود و توسعه سازمانی ارائه نماید.

● ماهیت تغییر سازمانی

در ابتدا لازم است واژۀ «تغییر» را بشناسیم. تغییر به طور کلی انتقال از وضعیت موجود به وضعیتی دیگر خواه خوشایند و یا ناخوشایند می باشد. پس تغییرات ممکن است مثبت و مطلوب و یا منفی و نامطلوب باشند.

به طور کلی تغییرات به دو شکل کلی به وجود می آیند:

▪ تغییرات برنامه ریزی شده

این دسته از تغییرات، تلاشی هدفمند و سنجیده می باشند که توسط مدیران و بنا به نیاز سازمان در جهت ارتقای سطح عملکرد سازمانی به عمل می آیند. هدف از این تلاش تبدیل وضع موجود به وضع مطلوب می باشد. تفاوت موجود بین این دو وضعیت نشان دهنده وجود مسئله و مشکلی است که باید حل شود و یا فرصت و موقعیتی است که باید از آن بهره برداری نمود. تغییرات برنامه ریزی شده عمدتاً منشاء درون سازمانی دارند. بعضی تغییرات برنامه ریزی شده ممکن است به عنوان تغییرات بنیادی (Radical) توصیف شوند. اینها تغییراتی هستند که منجر به بازسازی گسترۀ سازمان و اجزای آن می شوند. این تغییرات اغلب در پی وقایع مهمی مانند انتصاب مدیر جدید اجرایی، تغییر مالکیت و جابجایی محل جغرافیایی سازمان ایجاد می شوند. گاهی اوقات حتی حیات و بقای سازمان به وقوع این تغییرات بنیادی وابسته می شود.

شکل رایجتری از تغییر برنامه ریزی شده سازمان تغییر افزایشی می باشد. این تغییر از نظر بنیادی اثر کمتری دارد و بیشتر در جهت تکامل طبیعی سازمان می باشد. به عنوان مثال معرفی محصولات، فن آوری و سیستم های جدید را می توان نام برد. در این مقاله عمدتاً تغییرات برنامه ریزی شده مورد توجه قرار گرفته اند .

▪ تغییرات برنامه ریزی نشده

همانطور که می دانیم سازمان و محیط خارج سازمانی بطور پیوسته در حال تغییر می باشند. گاهی این تغییرات بدون برنامه ریزی قبلی و بصورت خودبخودی به وجود می آیند که عمدتاً منشاء برون سازمانی دارند. این تغییرات ممکن است در جهت منافع سازمانی بوده و به عنوان فرصت تلقی شوند اما برخی اوقات برای سازمان مشکلاتی را ایجاد می نمایند، مانند تغییر در عملکرد رقبا، تغییر قوانین و مقررات دولتی، تغییر سیاست کشورها، و بروز تحولات اقتصادی می باشند.

● عوامل اصلی تغییر

بطور کلی دو عامل اساسی که سازمان ها را وادار به تغییر می کنند عبارتند از:

▪ تغییرات حوزه کسب و کار

سازمان ها در هر لحظه دارای کسب و کار مشخصی هستند. بسته به شرایط ممکن است این کسب و کار در گذر زمان دچار تغییر و تحول شود. به عنوان مثال، فروش اینترنتی یکی از الگوهای جدید کسب و کار است که فروشگاه ها باید به آن نظر داشته باشند. بنابراین تغییراتی که در حوزه کسب و کار یک سازمان رخ می دهد، می تواند سازمان را دچار تغییر نماید.

▪ تغییرات فن آوری

هر سازمانی در راستای انجام وظایف خود، از فناوری های مشخصی استفاده می کند که یکی از مهمترین آنها، فناوری اطلاعات و ارتباطات است. یکی از عواملی که بویژه پس از ظهور فناوری های اطلاعاتی و ارتباطاتی پیوسته باعث تغییرات سازمانی شده، ظهور فناوری های جدید است. ظهور یک فناوری باعث می شود سازمان از جنبه های مختلفی تحت فشار قرار بگیرد که از جمله آنها می توان به بکارگیری فن آوری جدید توسط رقبا و کاراتر بودن فن آوری جدید اشاره نمود.

● مدیریت تغییر سازمانی

بکارگیری سبک های مدیریت و رهبری در آماده نگاه داشتن و ترغیب کارکنان برای یادگیری و رشد مستمر و قبول تغییر و همچنین ایجاد شرایط و امکانات مناسب جهت انجام تغییرات سازمانی می باشد. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می کنند، مقصد را می شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و همچنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می دهند.

در اینجا لازم است چند نکته جهت موفقیت در زمینه تغییر برنامه ریزی شده، ارائه گردد:

▪ نسبت به موقعیتها و افرادی که نیازمند تغییر هستند، هوشیار باشید.

▪ درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان، فکر کنید.

▪ چارچوب فکری خود را به چالش بکشید و تفکر خود را توسعه دهید.

▪ شرایط فعلی را بررسی کنید و راه های جایگزین برای آن را توسعه دهید، چه چیزی می خواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟

▪ با دقت به موضوعات، مسائل و ایده هایی که دیگران ارائه می دهندگوش فرا دهید.

▪ به آینده به عنوان یک آغاز نگاه کنید نه به عنوان تکرار وقایع گذشته.

▪ جایی را که قرار دارید، بپذیرید و برای آینده برنامه ریزی کنید. انرژی خود را صرف فکر بر روی موارد «من باید این کار را می کردم...» نکنید.

▪ هنگام برنامه ریزی از نقاط قوّت خود کمک بگیرید و برنامه خود را براساس آنها تنظیم کنید.

▪ برای کارهایی که نمی توانید انجام دهید توجیه فراهم نکنید.

▪ مقاومت را درک کنید؛ گوش دهید، شرح دهید و بحث کنید.

▪ برای هر فردی که باید تغییر را دنبال کند دورنما و مسیری روشن ترسیم کنید.

● اهداف سازمانی برای تغییر

معمولاً مدیران توجه خود را به مجموعه وسیعی از اجزای سازمانی معطوف می دارند. از جمله مهمترین اهداف تغییر سازمانی عبارتند از:

▪ بیان یا ایجاد مأموریت و اهداف جدید

▪ بروزرسانی مکانیزم های هماهنگی وطراحی سازمانی

▪ بهبود فن آوری و تسهیل و تسریع روند کاری

▪ بروزرسانی طراحی شغلی فردی و گروهی

▪ تبیین یا ایجاد طرحهای عملیاتی و استراتژیک

▪ روشن سازی یا ایجاد باورها و ارزشهای مهم

▪ بروزرسانی امور گزینش و استخدام

▪ بهبود دانش و مهارت کارکنان

▪ ارتقای سطح زندگی و رفاه معیشتی کارکنان

▪ بهبود بهره وری سازمان

● مراحل تغییر برنامه ریزی شده

پیش از آغاز فرایند تغییر، باید حداقل چهار ضابطه زیر را تامین نمود:

۱) مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.

۲) افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت تر از رسیدن به نتایج تغییر است.

۳) یک سیستم یا راهبرد اجرا و اندازه گیری باید به کار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.

۴) مهارت ها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشند.

کرت لوین (Kurt Lewin) روان شناس مشهور، اظهار می دارد که هر تغییر، یک فرایند سه مرحله ای است که شامل خروج از انجماد، تغییر و انجماد مجدد می باشد.

▪ خروج از انجماد: خروج از انجماد، مسئولیتی است مدیریتی، برای آماده کردن موقعیت بمنظور ایجاد تغییر. این مرحله شامل تایید نکردن روش و رفتارهای موجود جهت ایجاد احساس نیاز به یک چیز جدید و تازه می باشد. یکی از نکاتی که کِرت لوین به عنوان عامل اصلی شکست در ایجاد تغییر بیان می کند، این است که مدیران و کارکنان سازمان برای ایجاد تغییر به خوبی از انجماد در نیامده باشند. به نظر می رسد که سازمانهای بزرگ گاهی دچار "پدیده قورباغه در آب جوشان" می شوند. یک آزمایش فیزیولوژیکی نشان می دهد زمانی که یک قورباغه در ظرف آب داغ قرار داده شود فوراً بیرون می پرد. اما وقتی در ظرف آب سردی قرار داده شود که به آرامی به جوش می آید در آنجا می ماند تا بمیرد. سازمانها نیز می توانند قربانی شرایط مشابه شوند. زمانی که مدیران در بررسی محیطشان، در تشخیص روندهای مهم و نیازمند تغییر باز بمانند، سازمانهایشان به آرامی قدرت رقابتی خود را از دست می دهند.

▪ مرحله تغییر: این مرحله شامل یک مسئولیت مدیریتی است در تعدیل و بهبود اوضاع و شرایط و به عبارت دیگر تغییر در افراد ، وظایف، ساختار و فن آوری است. لوین هشدار داد که بسیاری از کارگزاران تغییر قبل از موقع مناسب، وارد این مرحله می شوند و یا بسیار سریع تغییر را شروع می کنند و در نتیجه باعث ایجاد مقاومت می شوند و پیشرفت تغییر را کند می کنند، زیرا که موقعیت برای ایجاد تغییر به حد کافی از انجماد در نیامده است. تغییر موفقیت آمیز همچنین نیازمند تلاش مستمر و اهداف صحیح و واضح می باشد به گونه ای که فرایند را تا رسیدن به وضعیت تثبیت شده و پایدار، پیش ببرد.

▪ انجماد مجدد: انجماد مجدد آخرین مرحله مسئولیت مدیریتی در تغییر برنامه ریزی شده است. هدف این مرحله حفظ نتایج مطلوب ناشی از تغییر می باشد. ارزیابی قسمت اصلی این مرحله می باشد، که اطلاعاتی راجع به هزینه و منافع تغییر ارائه می دهد. زمانی که انجماد مجدد با شکست مواجه شود و یا به فراموشی سپرده شود، احتمال دارد بهترین تغییرات مورد نظر به فراموشی سپرده شوند و یا ناقص به اجرا در آیند.

● استراتژیهای تغییر برنامه ریزی شده

مدیران و کارگزاران تغییر، استراتژیهای گوناگونی را برای اعمال نفوذ بر افراد و جلب حمایت آنها در تلاش برای ایجاد تغییر به کار می برند. رایجترین استراتژیهای تغییر عبارتند از:

▪ فشار و اجبار

مدیرانی که این استراتژی را بکار می گیرند از قدرت واختیار خود برای مجبور کردن زیردستان به پیروی از دستورالعمل های تغییر استفاده می کنند. این حالت می تواند همراه با پیشنهادهایی برای پاداش و یا تهدید به تنبیه باشد. زیردستان با انجام آنچه که مدیر می خواهد، پاسخ می دهند. ولی، آنچه که در اصل آنها را وادار به چنین کاری می کند، بدست آوردن پاداش و گریز از تنبیه است. این گونه پیروی ازدستورات یک کارگزار تغییر، معمولاً موقتی است و تا زمانی ادامه می یابد که اقتدار رهبر آشکار باشد و یا امکان پاداش دادن یا تنبیه کردن وجود داشته باشد. استراتژی فشار واجبار ممکن است برای مرحله خروج از انجماد یک موقعیت تغییر، مناسب باشد ولی نتاج آن معمولاً طولانی مدت نمی باشند.

▪ ترغیب عقلایی (Rational persuasion)

مدیرانی که این استراتژی را به کار می برند سعی دارند تا از طریق انتقال اطلاعات ویژه، حمایت علمی و یا بحث منطقی، تغییر را به وجود بیاورند. این یک استراتژی مبتنی بر اطلاعات است که سعی دارد افراد را وادار به پذیرش دستور العمل های تغییر کند. در این استراتژی مدیران با توضیح اهمیت موضوع مورد نظر و شرح فواید آن برای کلیه افراد سازمان سعی می کنند همکاری کلیه کارکنان را جلب نمایند. زمانی که این استراتژی موفقیت آمیز باشد، نتیجه آن نسبت به روش فشار واجبار بیشتر دوام خواهد داشت و بیشتر از آن باعث تغییر داخلی می گردد. در این استراتژی مدیران نیاز ویژه ای به داشتن مهارتهای ارتباطی دارند.

▪ قدرت مشترک (Shared power strategy)

مدیرانی که این استراتژی را بکار می برند، افراد دیگر را به صورت فعّال و صمیمانه در برنامه ریزی و تصمیم گیری های کلیدی در مورد هر تغییری که بر آنان اثرگذار خواهد بود، مشارکت می دهند. این استراتژی که استراتژی باز آموزی هنجاری۱ نیز نامیده می شود، با استفاده از ارزشها و هنجارهای گروهی وفردی واهداف مشترک سعی در جلب همکاری افراد در برنامه ریزی و اجرای تغییرات دارند. به علت مشارکت و درگیری در امور، این استراتژی تعهدی درونی ودراز مدت برای تغییر در افراد ایجاد می کند.

● مقاومت در برابر تغییر

تعریف رسمی مقاومت درمقابل تغییر، هر رفتار یا واکنشی است که نشان دهندۀ، عدم تمایل شخص به ایجاد یا حمایت تغییر مورد نظر باشد. چنین مقاومتی همیشه بد نیست. در واقع بهترین کارگزاران تغییر، عقیده دارند که مقاومت در مقابل تغییر نوعی بازخور است که می توان از آن برای تسهیل اهداف تغییر استفاده کرد. آنها اظهار می دارند زمانی که افراد در مقابل تغییر مقاومت می کنند از چیز مهمی دفاع می کنند، چیزی که به نظر می رسد با وقوع تغییر مورد تهدید قرار گیرد.

▪ چرا افراد در مقابل تغییر مقاومت می کنند؟

مقاومت در مقابل تغییر اجتناب ناپذیر است. در مدیریت کارآمد یک سلسله دلایل مشترک مقاومت افراد درمقابل تغییر خلاصه شده است ونحوۀ پاسخ گویی به آنها را پیشنهاد می کند. مدیران وکارگزاران خوب تغییر، این توصیه ها را درک می کنند. آنها مقاومت در مقابل تغییر را پیش بینی می کنند و بر ای به حداقل رساندن نتایج نامطلوب آن، گامهایی به موقع، برمی دارند.

▪ چگونه مقاومت در مقابل تغییر را به حداقل برسانیم؟

ـ نوع مقاومت/ پاسخ پیشنهادی

ترس از ناشناخته ها / اطلاعات و دلگرمی های لازم را ارائه دهید

فقدان منابع / منابع مورد نیاز را فراهم سازید

زمانبندی ضعیف / تغییر را به تأخیر اندازید و مترصد فرصت بهتری باشید و منابع حمایتی را فراهم آورید

احساس عدم نیاز به تغییر / مسایل یا فرصتها را بیان کنید

تهدید منافع شخصی / افراد مهم را در برنامه ریزی تغییر شرکت دهید

تفسیرهای متباین / اطلاعات با ارزش را منتشر کنید و مشارکت گروهی را تسهیل نمایید

▪ چگونه با مقاومت در مقابل تغییر برخورد کنیم؟

هر چه زودتر مقاومت در برابر تغییر شناخته شود و طی فرآیند تغییر به آن پرداخته شود، بهتر است. به محض اینکه مقاومت تشخیص داده شد، کارگزاران تغییر، با انجام مباحثات نفر به نفر، و یا تبیین موضوع به گروهها، افراد را برای درک منطق تغییر، آموزش می دهند وآماده می کنند. این روش زمانی که مقاومت به علت فقدان اطلاعات یا اطلاعات نادرست به وجود آمده باشد، مفید است. اما مشکل اینجاست که فرایند ارتباط و آموزش هنگامی که افراد زیادی را شامل شود ، بسیار وقت گیر است.

مشارکت ودرگیری ذهنی وعاطفی به افرد اجازه می دهد تا در طراحی و اجرای تغییر یاری رسانند، و از طریق تشکیل گروههای کار و کمیته های مربوط به تغییر، خدمت نمایند. این روش وقتی که مدیر یا عامل تغییر، همه اطلاعات مورد نیاز برای طراحی تغییر را نداشته باشد، بسیار مناسب است. اگرچه این فرایند، زمان بسیاری می طلبد، ولی یک مزیت بزرگ دارد وآن این است که افرادی که در طراحی یک تغییر مشارکت می کنند، نسبت به اجرای آن به میزان بسیاری احساس تعهد خواهند داشت.

در مواردی که مقاومت درمقابل تغییر عمدتاً به علت مسایل تطبیق باشد ایجاد تسهیلات و حمایت(Facilitation and Support)، پاسخ مناسبی است. در چنین شرایطی افراد به احتمال قوی برای اجرای تغییر تلاش بسیاری می کنند ولی به علت وجود محدودیتها و مشکلات بیرونی، سرخورده می شوند. یک مدیر خوب با داشتن نقش حمایتی وتلاش برای ایجاد تسهیلات، جهت ادمه تغییر برنامه ریزی شده، می تواند کمک شایانی بکند واین کار با گوش کردن فعال به شکایات و مسایل و ارائه آموزش با روش های جدید و کمک به چیره شدن بر فشارهای عملکردی، عملی است .

روش مذاکره و توافق (Negotiation and Agreement)زمانی که فردی در نتیجه تغییر، آشکارا چیزی را از دست می دهد، بسیار سودمند است. در این روش مدیران با پیش بینی مقاومت از سوی افراد قبل از شروع تغییر از طریق مذاکره با مقاومت کنندگان بلقوه یا بلفعل و ایجاد انگیزه در آنها موانع تغییر را به حداقل ممکن برسانند.

برخی اوقات مقاومت در برابر تغییر را می توان از طریق دستکاری وجلب همکاری نیز مدیریت کرد. در این روش از تلاشهای پنهانی برای تأثیر بر روی افراد استفاده می شود. این کار از طریق ارائه اطلاعاتی که هدفمندانه و به دقت برگزیده شده اند و ساختار بندی آگاهانه وقایع، بطوری که تغییر حداکثر حمایت را دریافت کند، یا از طریق اعطای پاداش به رهبران مقاومت در برابر جلب حمایتشان، امکان پذیر است. چنین روشهایی زمانی که سایر روشها موثر نباشند ویا گران باشند، به کار می روند. ولی زمانی که افراد دریابند که به زیرکی تحت نفوذ قرار گرفته اند این روشها به سادگی مشکلاتی را فراهم می آورند. روش افرطی دیگر، اجبار تلویحی یا تصریحی است که افراد را وادار به پذیرش تغییر می کند.اجبار اغلب زمانی به کار می رود که سرعت در کار موضوع حیاتی باشد یا عامل تغییر،قدرت قابل ملاحظه ای داشته باشد. این روش می تواند سریع باشد و بر مقاومت غلبه کند اگر چه خطر اهانت و آزردن دیگران را نیز در بر دارد. افرادی که این روش در مورد آنها اجرا می شود، ممکن است از مدیر یا عامل تغییر، عصبانی شوند ویا اینکه بدون هیچ احساس تعهد واقعی نسبت به تغییر واجرای آن، به حال خود رها شوند.همانطور که لوین می گوید: "روش اجبار ممکن است به خروج از انجماد کمک کند ولی به انجماد مجدد کمک چندانی نمی کند."

● نتیجه گیری و خلاصه

تلاش برای توسعه و ارائه الگوی تغییر سازمانی راهبردی از سوی محققان و علمای مدیریت تابحال ادامه دارد، و محققان این علم مدلهای مختلفی را برای تغییرسازمانی ارائه نموده اند. از این بحث می توان به اهمیّت و لزوم رهبری تغییر پی برد، پیش از فرایند تغییر مدیران آگاه باید با تدبیر وآگاهی خود طرح مناسبی را برای تغییر ترسیم می نمایند و نتایج و عواقب آن را به خوبی پیش بینی می کنند وپس از آن با صبر و بردباری، زیردستان را برای انجام تغییر رهبری و حمایت می نمایند.

در پایان لازم می دانم که خلاصه ای از مهمترین دستاوردهای این مقاله را ارائه نمایم:

▪ در این مقاله تغییرات به دو دسته تغییرات برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده تقسیم گردیدند.

▪ تغییرات برنامه ریزی شده ، تلاشی هدفمند و سنجیده می باشند که توسط مدیران و بنا به نیاز سازمان در جهت ارتقای سطح عملکرد سازمانی به عمل می آیند.

▪ تغییرات برنامه ریزی نشده، بصورت خودبخودی به وجود می آیند که عمدتاً منشاء بیرونی دارند. این تغییرات ▪ ممکن است در جهت منافع سازمانی بوده و به عنوان فرصت تلقی شوند اما برخی اوقات برای سازمان مشکلاتی را ایجاد می نمایند.

▪ رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می کنند، مقصد را می شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد ▪ تغییر در خودشان دارند و هم چنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می دهند.

▪ کرت لوین (Kurt Lewin) روان شناس مشهور، اظهار می دارد که هر تغییر، یک فرایند سه مرحله ای است که شامل: خروج از انجماد، تغییر و انجماد مجدد می باشد.

▪ رایجترین استراتژیهای تغییر برنامه ریزی شده عبارتند از : روش فشار و اجبار، روش ترغیب عقلایی، روش قدرت مشترک.

▪ مقاومت در مقابل تغییر اجتناب ناپذیر است.

▪ مدیران وکارگزاران خوب تغییر، مقاومت در مقابل تغییر را پیش بینی می کنند و بر ای به حداقل رساندن نتایج نامطلوب آن، گامهایی بموقع، برمی دارند.

▪ راههای مقابله با مقاومت در برابر تغییر عبارتند از : مشارکت ودر گیری ذهنی وعاطفی، ایجاد تسهیلات و حمایت، روش مذاکره و توافق، دستکاری و جلب همکاری ، اجبار تلویحی یا تصریحی.


نویسنده : عبودی، حمید

---

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:

منبع:

نسخه‌ی چاپی ارسال اين مطلب به دوستان

---

[نظر دهید]    [تعداد نظرهای ثبت شده در پیوند با این مطلب: 0] 

.

---