بخش نخست
ا شاره
در عصر اقتصاد دانش محور، بنگاهها تنها با داشتن برترين استعدادها در بازارهاي رقابتي برنده بازيهاي رقابتي خواهندبود. بنابراين امروز، جذب، پرورش و توسعه استعدادها در حوزه نيروي انساني يكي از الزامات بنگاهها و سازمانها تلقي مي شود.
در اين ميان يكي از عوامل موثر در موفقيت شركتها وسازمانها، مزيت رقابتي است كه خود حاصل تعامل چندين عامل است و درميان اين عوامل، نيروي انساني تفاوت اساسي با ساير عوامل دارد.
نيروي انساني به عنوان يك عامل هوشمند نه تنها نسبت به عوامل ديگر مزيت رقابتي دوام بيشتري دارد، بلكه غيرقابل كپي‌برداري نيز هست. به بيان ديگر تنها مزيت منحصر به فرد سازمان، نيروي انساني است كه به آساني قابل از دست دادن نيست.
هدف مدير منابع انساني اين است كه بتواند ازطريق عملكرد منابع انساني ارزش افزوده خلق كند، ويژگيهاي نادر منابع انساني سازمان را توسعه دهد، به مزيت رقابتي دست يابد و بالاخره از سيستم‌ها در مقابل رويه هاي منفرد منابع انساني پشتيباني كند.
علي‌رغم نقش عمده و موثر مدير منابع انساني به عنوان يك مدير استراتژيك در تحول‌آفريني، ايجاد ارزش افزوده و خلق و حفظ و توسعه مزيت رقابتي پايدار، هنوز جايگاه منابع انساني در سازمانهاي ما از برجستگي و شفافيت لازم برخوردار نيست. دوربودن از فضاي كسب و كار سازمان، توجه به كارايي به جاي ارزش، عدم انعطاف‌‌پذيري در برخورد با چالشهاي پيش‌رو و منفعلانه عمل كردن ازجمله انتقادهايي است كه متفكران و كارشناسان بر عملكرد متوليان و مديران منابع انساني وارد كرده‌اند.
چالشهاي موجود در سر راه حوزه منابع انساني، ايجاب مي‌نمايد كه تبادل نظر، بازنگري و ارزيابي جديدي نسبت به عملكرد و رويدادهاي اين حوزه مهم صورت گيرد. از همين روي چهارمين كنفرانس توسعه منابع انساني با هدف بررسي مسايل و چالشهاي توسعه منابع انساني در بنگاههاي كسب و كار با تاكيد بر نوآوري، ابتكار، بازنگري و تبادل تجربه‌هاي داخلي و بين المللي در زمينه توسعه منابع انساني در اواخر ارديبهشت ماه سال آينده در تهران برگزار خواهدشد. نقش توسعه منابع انساني در تحقق سند چشم‌انداز و برنامه پنجم توسعه و اصل 44 قانون اساسي، نقش توسعه منابع انساني در تعامل با اخلاقيات و فلسفه و مباني ديني، ارتقاي بهره وري و خلاقيت و نوآوري، چابكي، تعالي و جهاني شدن سازمانها ازجمله محورهاي اساسي اين كنفرانس اعلام شده است.
باتوجه به اهميت مقوله منابع انساني بويژه از ديدگاه ارزش افزوده، مزيت رقابتي و استراتژيك و نيز نزديكي برگزاري چهارمين كنفرانس توسعه منابع انساني، اين بار ميزگرد تدبير به بررسي، نقد و تحليل منابع انساني و جايگاه آن در سازمانها و بنگاههاي كشور پرداخته است.
حاصل ميزگرد كه بيان ديدگاهها و نظرات صاحبنظران، مديران و استادان شركت كننده در بحث است، طي دو شماره تقديم علاقه‌مندان مي شود. ضمن تبريك نوروز و فرارسيدن سال جديد، شما را به مطالعه بخش نخست ميزگرد دعوت مي كنيم.
تدبير: به نام خدا. ضمن تشكر از حضور استادان و مديران محترم در جلسه ميزگرد تدبير، همان‌گونه كه دوستان مستحضرند چهارمين كنفرانس توسعه منابع انساني با هدف بررسي مهمترين چالشهاي توسعه منابع انساني در بنگاهها و سازمانها و تبادل تجربيات داخلي و بين‌المللي در اين حوزه در ارديبهشت ماه آينده برگزار مي شود. تدبير ضمن استقبال و خوشحالي از اعلام برگزاري اين كنفرانس با برپايي اين ميزگرد در تلاش است با تشريح و تحليل مسايل موجود در حوزه توسعه منابع انساني، علاقه‌مندان را با اهداف كنفرانس بيشتر آشنا سازد. در كنفرانس محورهاي گوناگون موردبحث قرار خواهدگرفت. تدبير باتوجه به وقت محدود جلسه ميزگرد سعي دارد محورهايي مانند ارزش‌افزوده، مزيت رقابتي، مسايل استراتژيك، دانش محوري، اقتصاد جهاني و چند محور ديگر را در اين جلسه موردبررسي و كنكاش قرار دهد.
از دوستان حاضر در جلسه درخواست مي شود نظرات و ديدگاههاي خود را پيرامون محورهاي موردبحث مطرح فرمايند.
دكتر اعرابي: در همه متون مديريتي مرتبط با منابع‌انساني چند نقطه مشترك وجود دارد؛ اول اينكه اگر بخواهيم يك هدف عمومي يا كلي را بيان كنيم، مفاهيمي چون ايجاد ارزش افزوده مطرح مي‌شود، چه ارتباطي بين ارزش افزوده و مزيت رقابتي وجود دارد؟
آرمسترانگ در كتابش گفته است كه نيروي انساني مي‌تواند دو نتيجه دربرداشته باشد: نتيجه اول ايجاد ارزش افزوده و نتيجه دوم ايجاد مزيت رقابتي است. بنابراين به تعبير آرمسترانگ نيروي انساني دو نتيجه دارد: ايجاد «ارزش افزوده» و «مزيت رقابتي»، همچنين مي‌توان بين اين دو رابطه برقرار كرد و گفت اين محصول دوتا نيست، بلكه ارزش افزوده يك هدف كلي است كه مي‌توانيم براي ارزش افزوده به دنبال مزيت باشيم. بنابراين حسن مزيت رقابتي در اين است كه ارزش افزوده ايجاد مي‌كند.
نكته دوم اين است كه عناصر ديگري از مديريت به‌جز نيروي انساني هم مي‌تواند اين نقش را ايفا کند. به عنوان مثال تكنولوژي هم مي‌تواند مزيت رقابتي ايجاد كند، همچنين يك ساختار يادگيرنده براي يك سازمان هم مي‌تواند يك مزيت رقابتي به وجود بياورد.
در نتيجه بايد گفت، در توسعه، ما دنبال ارزش افزوده و مزيت رقابتي هستيم و عواملي مانند تكنولوژي، نيروي‌انساني و ساختار مي‌توانند در اين مسير براي ايجاد مزيت رقابتي موثر باشند، امااگر بين اين عوامل بخواهيم اولويت بندي كنيم، مزيت رقابتي نيروي انساني كه كپي كردن آن بسيار مشكل است، در اولويت اول قرار دارد. مزيت رقابتي عوامل ديگر قابل كپي كردن است، به عنوان مثال مزيت رقابتي فيليپس، ساختار آن است كه شايد ساختار كوچكي باشد، ولي به‌صورت شبكه در دنيا فعاليت مي‌كند، و اين مزيت نيز قابل كپي‌كردن است. همچنين تكنولوژي، بسيار قابل كپي‌كردن است. به عبارت ديگر مي‌توان گفت ديگر عناصر، عناصري هستند كه خودشان قدرت واكنش ندارند، به عنوان مثال وقتي شما يك ساختار را طراحي مي‌كنيد تا زماني‌كه آن را تغيير ندهيد، خودش تغيير نمي‌كند. ولي در مورد نيروي انساني اين‌گونه نيست؛ زيرا خودش عنصري است كه فكر مي‌كند و واكنش نشان مي‌دهد.
بنابراين معني ارزش افزوده «فروش منهاي هزينه» مي‌شود و ما به دنبال اين هستيم كه فروش منهاي هزينه را افزايش دهيم. برخي عناصر ارزش افزوده قابل كپي كردن است و برخي از آنها قابل كپي كردن نيست. همان‌گونه كه عرض كردم ارزش افزوده‌هايي كه از طريق نيروي انساني به‌دست مي‌آيند، مزيتهاي رقابتي غيرقابل كپي است و يا به سختي كپي مي‌شود.
دكتر آذرهوش: مزيت رقابتي يك مولفه پويا و متفاوت است. زماني مزيت در داشتن كارخانه بزرگ بود، حال مزيت رقابتي به سمت اقتصاد دانش محور حرکت کرده است كه نقش نيروي انساني دانشگر در آن تقويت شده‌است.
مزيت رقابتي حاصل تعامل چند عامل است و هر يك از عوامل به تنهايي ممكن است اين مزيت را به دنبال خود نياورد.
اگر شما موفق شويد ازطريق نيروي انساني مزيتي پيدا كنيد، بديهي است اين مزيت نسبت به عوامل ديگر مزيت رقابتي، دوام بيشتري خواهدداشت.
ميزان توجه سازمانهاي بزرگ و انحصاري به منابع انساني، بسيار بيشتر از شركتهاي كوچك بخش خصوصي است.
دكتر اعرابي
با نكته آخري هم كه دكتر اعرابي فرمودند موافق هستم كه نيروي انساني تفاوتي اساسي با ساير عوامل رقابتي دارد؛ زيرا يك عامل هوشمند است كه مي‌تواند به ايجاد عوامل ديگر كمك كند . به كلام ديگر عوامل ديگر حاصل كاركرد نيروي انساني است. جاي تأسف است كه علي‌رغم تفاوت بسيار مهمي كه نيروي انساني با ساير عوامل دارد، اين مقوله در تاريخ مديريت صنعتي كشور ما كم اهميت تر بوده و هميشه مديران منابع انساني براي كارشان دنبال كسب مشروعيت بوده اند؛ اين مشكل تا حدي در كشورهاي صنعتي هم وجود داشته است كه البته موضوع قابل توجهي است.
پيشنهاد مي‌كنم بحث را به اقتصاد دانش محور نيز ارتباط دهيم؛ زيرا بسياري از تحولات سالهاي اخير در مديريت منابع انساني نتيجه الزامات مديريت دانش است.
دكتر ابوالعلايي: چند سال پيش تقسيم‌بندي جديدي از APQC ديدم كه در آن فرايندهايي را كه به صورت ژنريك در تمام سازمانها فعال هستند به دو دسته تقسيم كرده بود. همچنين يك نقشه فرايند ژنريك براي تمام سازمانها پيشنهاد كرده بود. دراين تقسيم‌بندي گفته شده بود كه همه سازمانها اعم از كوچك و بزرگ، دولتي ياخصوصي كه كالا ياخدمت ملموس و مشهودي را توليد ميكنند، براي موفقيت‌شان بايد دو دسته فرآيند داشته باشند. نام گروه‌نخست را فرايندهاي عملياتي (Operating Process) گذاشته بود، يعني فرايندهايي كه كارشان شناسايي نيازهاي مشتري است و از طريق طراحي، توليد، فروش وخدمات پس‌ازفروش، همان نيازي راكه شناسايي كردند، تامين ميكنند. درواقع‌اگر ارزش‌افزوده يا مزيت رقابتي را ازديد مشتري تعريف‌كنيم، فرايندهاي عملياتي سازمان به صورت مستقيم عهده‌دار تامين آن هستند.
براساس يكي از جامعترين مدل‌ها، نخستين قابليت يك مدير خوب منابع انساني اين است كه بتواند ملاحظات و چالشهاي استراتژيك سازمان خود را درك و حس كند.
دكتر ابوالعلايي
اين طبقه‌‌بندي، گروه دوم فرآيندها راتحت‌عنوان فرايندهاي مديريت و پشتيباني (Support and management process) عنوان‌كرده‌بود، يعني فرايندهايي كه بايد كمك‌كنند فرايندهاي عملياتي سازمان دركارشان موفق شوند و مديريت منابع‌انساني را يكي‌از اصلي‌ترين اين‌گونه فرايندها ارزيابي كرده بود كه بايد از ايجاد ارزش‌افزوده، جريان ارزش، تامين و نگهداري و استمرار مزيت رقابتي حمايت‌كنند.
مزيت رقابتي به سمت اقتصاد دانش محور حركت كرده است كه نقش نيروي انساني دانشگر در آن تقويت شده است.
مزيت رقابتي، حاصل تعامل چندعامل است و هريك از عوامل به تنهايي ممكن است مزيت رقابتي به دنبال خود نياورد.
نيروي انساني تفاوتي اساسي با ساير عوامل رقابتي دارد؛ زيرا يك عامل هوشمند است كه مي تواند به ايجاد عوامل ديگر كمك كند.
بسياري از تحولات سالهاي اخير در مديريت منابع انساني، نتيجه الزامات مديريت دانش است.
اتفاقات جهاني نشان مي دهد كه نگاه به مديريت منابع انساني به
نگاهي استراتژيك تبديل شده است.
تقريباً همه شركتهايي كه در كسب‌وكار خود موفق هستند، شركتهايي‌اند كه در حوزه مديريت بر منابع انساني خود هم موفق هستند. به عنوان مثال، درحال‌حاضر سالهاست كه دنياي صنعتي فهرستهايي را هر سال در چند قاره و كشور به نام a hundred great to work companies معرفي مي‌كند، اگر شركتهايي كه درصدر صد شركت برتر قرار مي‌گيرند، ملاحظه كنيد، متوجه‌مي‌شويد كه همه آنها دركسب‌وكارشان هم بسيار موفق هستند. يعني نامهاي تجاري خوشنامي هستند كه به شدت سود آورند. اين موضوع نشان مي‌دهد كه اين شركتها به‌شدت مزيت رقابتي داشتند و توانستند مشتريهاي راضي داشته باشند و براي مشتري ارزش افزوده خلق‌كنند. همچنين كارگران آنها هم تائيدكردند كه شركت‌شان بهترين محل براي كاركردن است و يك نظام خوب مديريت منابع‌انساني دراين شركت برقرار است. به‌عنوان مثال، درسال گذشته ميلادي، 440 شركت خوب، به‌خودشان در آمريكا جرات دادند كه داوطلبانه ارزيابي شوند واگر پذيرفته شدند، نام آنها درليست صد شركت برتر قرارگيرد. ازبين اين 440 شركت، شركت گوگل درصدر فهرست آمريكا جاي‌گرفت. در اروپا هم شركت فراري (Ferarri) از ايتاليا توليدكننده مشهور خودرو و... در اين فهرست واردشدند. اين موضوع نشان مي‌دهد كه فرآيند منابع انساني، واحد منابع‌انساني، مدير و كارشناسان منابع انساني سازمان چقدر مي‌توانند يك تكيه‌گاه استراتژيك براي موفقيت سازمان باشند.
قابليت‌ها
راجع به اينكه مدير ياكارشناسان منابع انساني چه قابليت‌هايي بايد در دنياي امروز داشته باشند، تا در ايفاي نقشي كه براي ايشان تعريف شده است، موفق باشند، مدل‌هاي زيادي وجوددارد. در يكي از جامعترين مدل‌ها كه هزاران مدير مورد مصاحبه قرارگرفتند تا اين مدل استخراج شود، نخستين قابليت يك مدير خوب منابع‌انساني، قابليت ملاحظات استراتژيك (Strategic Contribution) استْ، يعني مدير بايدبتواند ملاحظات، چالشهاي استراتژيك سازمان خود را درك و حس‌كند.
به تازگي مجله منابع انساني (HR magazine) ميزگردي را برگزاركرد. در اين ميزگرد از تعداد زيادي صاحبنظر و آينده‌نگر در حوزه منابع‌انساني دعوت‌كردند كه راجع‌به آينده حرفه منابع انساني سخن‌بگويند وپيش‌بيني كنند كه درآينده اين حرفه چه اتفاقاتي صورت‌خواهدگرفت؟ گزارشي خواندم كه دراين ميزگرد مكررترين واژه‌اي كه در گفتگوها ازآن استفاده مي‌شد، واژه شريك كسب‌وكار استراتژيك (Strategic business partner) بوده‌است. يعني صاحبنظران مي‌گفتند كه درحوزه منابع انساني درصورتي مي‌توانند زنده بمانند و اعتبار خود را حفظ نمايند كه بتوانند يك شريك كسب و كار استراتژيك باشند. همه اينها به‌اين‌معني است كه، حوزه منابع انساني بايد خودش‌را باكسب‌وكار سازمان گره بزند و ارزش افزوده ايجاد نمايد.
اين موضوع مي‌تواند در سازمانهاي ايراني نيز مورد بررسي قرار گيرد، يعني تحقيق شود كه وضعيت اين حوزه در سازمانهاي ما چه‌طور است و ازعهده ايفاي اين نقش چقدربرآمده است؟ براي‌اينكه ازعهده ايفاي اين نقش برآيد، لازم است چه اتفاقاتي بيافتد؟ وچه تحولاتي صورت‌پذيرد؟
دكتر غفاري: براي اينكه مزيت رقابتي در سازماني بوجود آيد عوامل متعددي دست‌دردست هم مي‌دهند تايك محصول يا خدمت با قيمت‌پائين‌تر و يا كيفيت بالاتر عرضه شود. عنصر نوآوري و خلاقيت توانسته است كمك كند تا بتواند سهم بازار مناسبي را بگيرد و با تكيه بر مزيت رقابتي ايجاد شده، موفقيت‌هايي را به دست‌آورد. يكي‌از پارامترهاي مهمي كه در پس اين موفقيت قرارگرفته، اين‌است كه تقريباً در همه سازمانهاي موفق شاهد هستيم سيستم‌هاي توسعه منابع‌انساني آنجا خوب عمل كرده‌اند، به‌عبارت ديگر توانسته‌اند فرآيندهاي مناسبي ايجاد كنند تا به مزيت رقابتي برسند و آن را حفظ نمايند.
در دنياي كنوني، نوآوري به ابزار مهم رقابت تبديل شده است و بسياري از سازمانها ناچارند به سمت و سوي دانش‌افزايي بروند.
در اقتصادي كه تكنولوژي و ذائقه مشتريان به شدت در حال تغيير است، شما اگر كند حركت كنيد، عقب مي‌مانيد.
دكتر آذرهوش
يكي‌از محدود منابع غيرقابل كپي‌برداري و منحصر به فرد، منابع‌انساني مي‌باشد، هرچقدر يك صنعت به‌سمت صنايع پيشرفته برود و از سخت افزاري به مغز افزاري مي‌رود تاكيد بر نيروهاي دانشي افزايش پيدا مي‌كند. به‌عنوان مثال، درصنايع با تكنولوژي بالا (Hi- tech) به‌جاي كارگران يا نيروي‌انساني، بحث دانشگران (knowledge workers) مطرح‌شده‌است. برخي از كشورهاي پيشرفته چشم انداز خود را صادرات بدون حجم؛ يعني توليد دانش قرار داده‌اند و امروزه بيشترين ارزش افزوده را دانش ايجاد مي‌كند در اين سازمانها انسانهاي دانش‌مدار محور فعاليت و توسعه و ايجاد ثروت‌آفريني هستند.
توسعه منابع انساني كه مي‌تواند اين‌چنين مزيت رقابتي درحوزه خودش ايجاد كند، متاسفانه در بسياري موارد توسعه منابع انساني صرفاً با آموزش مترادف گرفته مي‌شود، يعني سازمانها براي توسعه منابع‌انساني صرفاً به‌دنبال آموزش مي‌روند.
درصورتي‌كه مطالعات نشان‌مي‌دهد كه آموزش و يا افزايش سرانه آموزش هرچند امر ضروري و ارزش آفريني هستند به‌تنهايي نمي‌تواند موجب مزيت‌رقابتي و يا حتي توسعه منابع انساني شود، بلكه يكپارچگي لازم در فرايندهاي مربوطه و حركت در جهت اهداف استراتژيك سازمان موجب آن خواهد شد.
براي مثال برخي از سازمانها در فرآيند جذب خودشان خيلي متمركز و فعال حركت ميكنند و بادقت بهترين فرد رابراي مناسب‌ترين شغل انتخاب ميكنند، ولي چون نمي‌توانند نيروها را خوب نگهداري كنند، و مقوله جبران خدمات كه يكي‌از فرآيندهاي منابع‌انساني، به‌درستي عمل‌نمي‌شود، در نهايت منجربه خروج افراد ازسازمان شده و سرانجام سازمان به صورت كانالي براي شناسايي نيروهاي مناسب و توسعه سازمانهاي ديگر درمي آيد.
بنابراين يكپارچگي بين فرآيندهاي مديريت منابع‌انساني و همراستايي اين فعاليتها با استراتژي اصلي سازمان، موجب موفقيت و برتري سازمان مي‌شود.
دكتر ريحاني: من به عنوان يك مدير منابع‌انساني و از جايگاه عملياتي در اين جلسه حضور دارم. آقاي دكتر اعرابي DNA يا ژن‌سازماني را مطرح‌كردند. براين اساس ويژگيها و قابليت‌هاي نيروي انساني قابل كپي‌برداري نيست، به همين دليل تنها مزيت منحصربه‌فرد و غيرقابل كپي‌برداري سازمان، همين نيروي‌انساني است.
به‌نظربنده، علي‌رغم تمام توجهاتي كه به فناوري درجوامع مي‌شود، فناوري هيچ مزيت‌رقابتي ندارد. فناوري مي‌تواند شتاب‌دهنده تغيير يا تحول باشد، ولي هيچوقت منشاء تغيير و تحول نخواهد بود. در تائيد فرمايش دكتر آذرهوش بايد بگويم كه، ما وقتي به سمت اقتصاد دانش‌محور حركت مي‌كنيم كه قطعاً سازمانها و الگوهاي دانش‌محور هم در كنار آن داشته باشيم. ما در اين مقطع نيازمند نيروي انساني دانش‌محور هستيم.
به‌نظرمن، مسئولان يا مديران منابع انساني سازمانها، مسئولان دفتر استراتژيك سازمان هم هستند. درسازماني‌كه بنده خدمت‌مي‌كنم، معاون نيروي‌انساني، مسئول دفتر هماهنگي استراتژيك هم هست. يعني دوبرداشت مي‌توان داشت: يكي‌اينكه، اين سازمان تحول خودش‌را در زاويه نيروي‌انساني مي‌بيند و فكر مي‌كند استراتژي‌ها بايد ازاين واحد اتفاق بيافتد كه معاون سرمايه‌هاي انساني خود را مسئول دفترهماهنگي استراتژيك مي‌گذارد. شايد هم اين‌طور نگاه‌مي‌كند كه براي حوزه منابع انساني يك استراتژي رقابتي (competition) مي‌خواهم و قبل از يك متخصص منابع انساني، يك فرد استراتژيست رابراي آنجا نياز دارم.
شايد برخي سازمانهاي ما درحال حاضر رقابت را حس نكنند، ولي مي توان به آنها هشدار داد كه در آينده نزديك، تجارت جهاني به سراغ آنها خواهدآمد.
دكتر بابايي
مديريت منابع انساني امروز ديگر جوابگوي آموزش، سرانه آموزش، كارگزيني و سرانه كارگزيني و... نيست.
بحث من اين است كه، مزيت رقابتي همانند عوامل تغييرآفرين در ساير عوامل سازماني نيز دچار تغيير مي‌شود. بارها اين جمله را شنيده‌ايم كه، هيچ‌چيزي خطرناك‌تر از دل‌بستن به موفقيت‌ها و عوامل برترساز گذشته نيست؛ زيرا عوامل مزيت رقابتي در طول زمان خاصيت خود را به‌عنوان عامل برترساز از دست مي‌دهند. تمام سازمانهايي كه به عوامل برترساز و مزيت رقابتي گذشته خودشان بيش از نياز چسبيده‌اند، به مرگ نزديك شده و از بين رفته‌اند. نمونه‌هاي بسياري ازاين سازمانها را در دهه‌هاي 70-80 و90 ميلادي ملاحظه‌كرده‌ايم.
تفكر بنده اين‌است كه، دربين عوامل مزيتآفرين اگر تنها برعامل نيروي انساني به‌عنوان ژن سازمان متمركز شويم، به‌راحتي قابل از دست‌دادن نيست و تنها پايداري و انحصاري بودن يك مزيت رقابتي كه ويژگي خاص آن است، براي سازمان باقي مي‌ماند.
مزيت‌رقابتي در پايداري و انحصاري بودن آن است و نيروي‌انساني اين قابليت را نيز دارد. اما چه‌چيز نيروي‌انساني اين قابليت را دارد؟ قطعاً هرنيروي‌انساني و خود انسان و تفكر و انديشه‌اش مي‌تواند براي ما مزيت رقابتي ايجادكند، در نتيجه تمركز به‌روي تفكر وانديشه است.
بحث ديگر تفكر تايلور (Taylor) مي‌باشد. شايد خيلي‌از دوستان و دانشجويان ماكه مديريت مي‌خوانند، وقتي در مورد انديشه اين متفكر مديريت سخن‌مي‌گويند، مواردي‌را به او منتسب ميكنند كه نشان مي‌دهد حتي يك مقاله ازخود تايلور نخوانده‌اند. به‌عنوان‌مثال، آخرين مقاله تايلور دوتا سه‌سال قبل از مرگ او منتشرشد كه مضمون يك سخنراني بود. سخناني كه وي مطرح‌مي‌كند، درباره انقلاب ذهني (mental revolution) است كه بايد اتفاق بيافتد. به‌نظربنده بايد اين انقلاب‌ذهني اتفاق بيافتد، چراكه ما در حال‌حاضر درجايي هستيم كه نياز به بازيابي تفكرات تايلور داريم. بحث انقلاب ذهني تايلور چيست؟ و در انديشمندان و مديران منابع انساني كشور چه انقلاب ذهني بايد اتفاق بيافتد؟
تنها مزيت منحصر به فرد و غيرقابل كپي‌برداري سازمان، نيروي انساني است.
فناوري مي تواند شتاب‌دهنده تغيير يا تحول باشد، ولي هيچوقت منشاء تغيير و تحول نخواهد بود.
مديران منابع انساني سازمانها، مسئولان دفتر استراتژيك سازمان نيز محسوب مي شوند.
تمام سازمانهايي كه به عوامل برترساز و مزيت رقابتي گذشته خودشان بيش از نياز چسبيده‌اند، به مرگ نزديك شده و از بين رفته اند.
درميان عوامل مزيتآفرين، تنها نيروي انساني است كه به عنوان ژن سازماني و انحصاري بودن، به راحتي قابل از دست دادن نيست.
در زمينه تغيير وسرمايه‌انساني بايد بگويم، عواملي كه در محيط بين‌المللي كسب‌وكار و يا در محيط ملي كسب‌وكار وجود دارند، اجتناب‌ناپذيراست. بعضي از مسائلي‌كه هميشه مطرح بوده و اجتناب‌ناپذير است، مانند ارزش‌آفريني براي مشتريان، نيازمشتريان، فناوري اطلاعات و ارتباطات، ارزش‌آفريني براي سهامداران و گروههاي ذي‌نفع كه دائم در حال تغيير هستند. نيازهاي مشتريان به كالاهاي سفارشي و نه استاندارد، ارزش‌آفريني مستمر براي مشتريان و گروههاي ذي‌نفع، فناوري اطلاعات و ارتباطات، تحولاتي را در مديريت سازمان و از جمله مديريت منابع انساني ايجاد كرده است كه اولين چيزي را كه نياز داريم تغيير در الگوي ذهني مديران ارشد سازمان و مديران سازمان نسبت‌به مديريت منابع‌انساني است.
ما نبايد در مديريت سرمايه انساني، مديريت را ازآن حذف‌كنيم، چون مديريت يك بخش متمايز و كليدي سرمايه انساني است. ما الان در دانشگاهها، در كنار آموختن برنامه‌ريزي استراتژيك، ساماندهي، نظارت وكنترل به دانشجويان بايد چيزهاي ديگري را هم آموزش دهيم. علاوه بر اينها، چهار عامل جديدرا طراحي كرديم كه در الگوهاي ذهني مديران بايد ايجاد شود.
مزيت رقابتي ناشي از شايستگي‌ها و توانمندي‌هاي سازمان است.
در شايستگي‌هاي سازمان، منابع انساني بيشترين سهم را دارند.
اگر منابع انساني را خوب مديريت كنيم، ماحصل آن براي مشتري ارزش‌آفريني است.
سازمانهاي ما احساس رقابت شديد نمي كنند، بنابراين توجه به منابع انساني و آموزش، به صورت يك ارزش اجتماعي، مشكل ما را حل نمي كند.
سازمانهاي ما اگر احساس جدي براي مزيت رقابتي نكنند و يا رقابت را احساس نكنند، چگونه مي توانيم به مديريت ارشد آنها بگوييم كه بايد به فكر قابليت باشند.
نخستين مورد ايجاد الگوي‌ذهني جديد، نقشي‌است كه مديران بايد در سازمان ايفا كنند و نخستين نقش، نقش رهبري سازمان به‌معناي تشخيص نقاط اندامي چرخش‌هاي استراتژيك يا نقاط تحول در سازمان است. نقاط چرخش استراتژيك و نقطه‌هاي تحول سازمان در كجاست؟ به طور مسلم نقش شناسايي اين نقاط با مديريت ارشد سازمانها است.
در مديريت منابع‌انساني مديران بايد پاي روي راههاي ناپيموده بگذارند و در مسيري حركت كنند كه ديگران آن راه را نپيموده‌اند. اگر قرار است مدير منابع‌انساني روال عادي ديگران راطي‌كند، آن تحول اتفاق نمي‌افتد.
نكته ديگري كه مدير منابع‌انساني بايد به آن بپــردازد، توجه به قالب‌هاي ذهنـي و تيم مديريتي خـودش مي‌باشد. ما در مورد نيروي انســاني به‌عنوان يك اقدام‌گر درحوزه منابع‌انساني، مطالعات زيادي را انجـام داديم تا در زمينه‌هاي مخـتلف، عوامل ارزش‌آفريني براي گروههاي ذي‌نفع‌مان راپيدا كنيم.
سازمانها در برنامه‌ريزي استراتژيك چند هدف عمده را دنبال ميكنند كه از جمله مي‌توان به ساماندهي ارزش‌آفريني براي مشتريان، يا معماري نظام مديريت منابع‌انساني سازمان كه موجب ارزش‌آفريني براي همكاران وسرمايه‌انساني مي‌شود، يامديريت ريسك يكپارچه در سازمان مديريت اشاره كرد كه منافع سهامداران را تضمين‌كند؛ براي رسيدن به اين اهداف مي‌توان به‌اين‌نتيجه رسيد كه براي تمام گروههاي ذي‌نفع، اعم‌از كاركنان، مشتريان وسهامداران آنچه كه مزيت‌آفريني مي‌كند، قدرت يادگيري افراد است. اما اين سؤال مطرح مي‌شود كه آيا هرنيروي‌انساني مي‌تواند اين مزيت‌آفريني را ايجادكند؟
ارزش‌آفريني
به‌نظرما 5 ويژگي را نيروي‌انساني بايد كسب‌كند تابتواند نقش خودرا در ارزش‌آفريني ايفاكند: 1- تعلق‌به ارزشها واستراتژي‌هاي سازمان. 2- وجدان‌كاري، بخصوص درزماني‌كه سازمان بابحران روبروست. 3-تخصص و يادگيري مستمر ودانش روز فرد كه اشاره‌به اقتصاد دانش‌محور كه نيازمند نيروي انساني دانش‌محور است، دارد. 4-انضباط فرد، كه به‌قول كالينز، انضباط در رفتار، انضباط دراقدام و انضباط در فكر فرد تجلي مييابد. 5-تحكيم وقدرت نوآوري.
اينها مواردي است كه آدمهايي بااين خصايل و ويژگيها دركنار مديراني‌كه نقش آنهارا نيز اشاره كردم، مي‌توانند مزيت‌رقابتي براي سازمان ايجاد كنند.
دكتر بابايي: آقاي دكتر اعرابي فرمودند كه، اگر ما فلسفه وجودي هرسازمان يا شركت را ارزش‌افزوده ياسود آن محسوب‌كنيم، ريشه اين سود در مزيت رقابتي نيست، بلكه سازمان وقتي مي‌تواند به‌سود دست يابد كه كالا و خدماتي را عرضه‌كند و مشتري هم بيرون براي خريد آن وجود داشته باشد. بنابراين مزيت رقابتي بالاتر از سوداست و ريشه ارزش‌افزوده مي‌باشد.
همه ما مي دانيم كه‌درچند دهه گذشته راجع‌به موضوع مزيت‌رقابتي و اينكه چرا برخي شركتها نسبت‌به شركتهاي ديگر عملكرد بهتري در بازار دارند، تحقيقات زيادي انجام شده است.
بحثهاي جديد كه دراين زمينه مطرح‌است، بيانگر اين موضوع مي‌باشد كه مزيت‌رقابتي ناشي‌از شايستگي‌ها و توانمندي‌هاي سازمان است و ناشي‌از منابع و امكانات نيست. جنرال موتورز بزرگترين توليدكننده خودرو است. درحالي‌كه تويوتا در زمان خودش با وجود اينكه كوچكتراز جنرال موتورز بود وامكانات كمي‌هم داشت، توانست سهم بازار را از او بگيرد.
بنابراين مزيت‌رقابتي در توانمندي‌هاست و مشخص شده است كه ريشه اين توانمندي‌ها كجاست؟ بررسي‌ها شايستگي‌هاي سازمانهاي مختلف را دراستعدادي مي‌دانند كه بتواند افراد شايسته راجذب، حفظ واداره‌كند. دومين شايستگي «سرعت» است. يعني بتواند تغييرات مهمي انجام‌دهد و با برقراري نظم همكاريهاي سازماني را گسترش دهد. شايستگي‌هاي ديگر يادگيري، دانش‌سازمان، نوآوري، ارتباط بامشتري و... هستند. اگر جنس تمام اين شايستگي‌ها را نگاه‌كنيم، متوجه‌مي‌شويم كه هيچيك ناشي از تكنولوژي و منابع نيستند، بلكه منابع انساني، بيشتر سهم عمده در آن دارد. اگر ما منابع انساني را خوب مديريت كنيم، يا شايستگي را تلفيقي‌از منابع و مهارتها و انجام دادن كارها بدانيم و همه اينها را به نوعي مديريت كنيم كه نسبت به بقيه بهتر عمل كند، ماحصل آن براي مشتري ارزش‌آفرين و غيرقابل تغيير است و در نهايت، باعث ايجاد مزيت رقابتي مي‌شود.
عامل اصلي در اين مزيت‌رقابتي همان مديريت منابع‌انساني است و براي همين موضوع، دربيشتر مدل‌هاي تعالي سازمان، وزن زيادي براي رهبري سازمان قائل‌مي‌شوند.
نيروي انساني مي تواند دو نتيجه دربرداشته باشد: ايجاد ارزش افزوده و ايجاد مزيت رقابتي، حسن مزيت رقابتي در اين است كه ارزش افزوده ايجاد مي كند.
در جريان عوامل توسعه باتوجه به اينكه نيروي انساني قابل كپي‌برداري نيست، در اولويت اول قرار دارد.
نيروي انساني، غيرملموس‌ترين فعاليت يك مدير است و درعين حال كمترين هزينه را دارد.
سه عنصري كه مي توانند مزيت رقابتي ايجاد كنند عبارتند از: نيروي انساني، ساختار و تكنولوژي.
شركتهاي ايراني مي‌گويند، من خوب كار مي‌كنم و مزيت رقابتي هم نمي‌خواهم چون رقيب ندارم، يا احساس اين رقابت رانمي‌كند. مشكل ما اينجاست كه سازمانها احساس رقابت شديد نمي‌كنند، بنابراين توجه به منابع‌انساني و آموزش به‌صورت يك ارزش اجتماعي، مشكل ما را حل نمي‌كند. مسئله ما در اين است كه، سازمانهاي ما اگر احساس جدي براي مزيت‌رقابتي نكنند و يا رقابت را احساس نكنند، چگونه ما مي‌توانيم مديريت‌ارشد آنها را مجاب كنيم و به آنها بگوييم كه شما بايدبه فكر قابليت باشيد. براي قابليت بايد فرايندهاي منابع‌انساني را خوب طراحي و مديريت كنيد و توسعه منابع انساني داشته باشيد.
بنابراين پرسش اول من اين‌است‌كه، چگونه مي توانيم اين احساس نياز را در سازمانهاي خودمان به وجود بياوريم؟ وقتي به راحتي سود به‌دست‌مي‌آوريم و احساس رقابت سنگيني با رقباي‌خارجي نداريم، چه لزومي دارد كه ما به بازنگري در فرآيندهاي منابع‌انساني بپردازيم؟ پرسش دوم اينكه، مطالبي كه عنوان مي‌شود شرايط آنها براي ما فراهم نيست و به راحتي نمي توانيم نيروي انساني را جابجا كنيم، در چنين شرايطي چه بايدكرد؟
دكتر اعرابي: پرسش ديگر اين است كه، توسعه منابع‌انساني در سازمانها و بنگاههاي ما چه جايگاهي‌دارد؟ و آيا اصولاً از شرايط لازم براي ايجاد مزيت‌رقابتي برخورداراست؟ به عبارت ديگر آيا شركتها و سازمانها در ايران ظرفيت لازم رادارند يا خير؟
اگر بپذيريم كه مابه‌دنبال ارزش‌آفريني در هر شرايطي و در هر سطحي و براي هر كسب و كاري هستيم، در اين صورت ارزش‌آفريني مي‌تواند در دوحالت اتفاق‌بيافتد:
-1 زوري 2- شانسي
زوري مثل اين مي‌ماند كه در يك كارخانه مثلاً مديريت فشار بياورد كه به‌جاي يك ساعت، دوساعت كار كنيد و امكان‌پذير هم هست. شانسي زماني است كه دري به تخته بخورد و يك‌چيزي گيرمان بيايد_ مثلاً جنسي راداريد، يك‌باره برف مي‌آيد و آن جنس دوبرابر قيمت فروش‌مي‌رود. اما درتئوري جايي براي اين حرفها نيست و بحث ارزش‌آفريني پايدار را مطرح مي‌كنيم. يعني شما به‌گونه‌اي طراحي مي‌كنيد كه ارزش‌آفريني امكان استمرار دارد. بنابراين اگر ما بخواهيم ارزش‌افزوده پايدار داشته باشيم، به‌ناچار بايد به‌سراغ يك مزيت رقابتي برويم. اگر شما مجبور شديد براي پايداري خود حتي در شرايط غيررقابتي، ارزش‌آفريني پايدار داشته باشيد، بايد دوموضوع زوري و شانسي را مستثني كنيد و براي پايداري ارزش‌افزوده به‌دنبال يك مزيت‌رقابتي بگرديد. ولي نوع و ميزان اين مزيت رقابتي در شرايط مختلف متفاوت است.
در پاسخ به پرسش دوم جلسه، از لحاظ تئوريك بايدبگويم، دريك ماتريس، سه‌عنصري را كه مي‌توانند مزيت رقابتي ايجادكنند به اين شرح مي توان برشمرد:
-1 نيروي‌انساني 2- ساختار 3- تكنولوژي.
همه شركتهايي كه در كسب و كار خود موفق هستند، از شركتهايي محسوب مي شوند كه در حوزه مديريت بر منابع انساني خود موفق‌اند.
ليست شركتهاي برتر جهان نشان مي دهد كه فرايند منابع انساني، واحد منابع انساني، مدير و كارشناسان منابع انساني سازمان چقدر مي توانند يك تكيه‌گاه استراتژيك براي موفقيت سازمان باشند.
حوزه منابع انساني بايد خودش را با كسب و كار سازمان گره بزند و ارزش افزوده ايجاد كند.
براساس يك تقسيم بندي از فرايندها در سازمان، مديريت منابع انساني يكي از اصلي ترين فرايندهاي مديريت و پشتيباني است كه بايد از ايجاد ارزش افزوده و استمرار مزيت رقابتي حمايت كنند.
حال چند پرسش مطرح‌مي‌شود. پرسش نخست اين است كه، كداميك از اينها هزينه‌برتر هستند؟ به‌نظر مي‌رسد براي مديريت تكنولوژي هزينه بيشتري لازم است و نيروي انساني كمترين هزينه را دارد. ويژگي ديگر ملموس بودن است. نيروي‌انساني غيرملموس‌ترين فعاليت يك مدير است، ولي تكنولوژي اين‌طور نيست چون به‌راحتي به‌نظر مي‌آيد. ويژگي زمان‌بر بودن هم مطرح است. قطعاً بيشترين زمان از مديريت را نيروي انساني مي‌گيرد وكمترين‌زمان هم مربوط‌به تكنولوژي است.
بنابراين به اين نتيجه مي‌رسيم كه هرچند هزينه‌هاي نيروي انساني براي مديريت زياد نيست، وليكن غير ملموس و زمان‌گير هستند. در بحث مشكل بودن هم بايد گفت مشكل‌ترين كار در نيروي انساني و ساده‌ترين كار روي تكنولوژي است؛ زيرا در تغيير تكنولوژي مدعي وجود ندارد، ولي در تغيير نيروي انساني مدعي وجود دارد كه اعتراض مي‌كند.
بحث مهم ديگر، بادوام بودن است، بايد پرسيد كداميك از اين سه عامل بادوام‌تر است. شما اگر موفق شويد از طريق نيروي انساني مزيتي را پيدا كنيد، دوام بيشتري براي شما خواهد داشت و ممكن است يك نسل براي شما كار كند، ولي عوامل ديگر عمر كوتاهتري دارند.
در نتيجه سه متغير را با چندين عامل نام بردم يكي ديگر از اين عوامل نوع مهارت مورد نياز است. شما مي‌دانيد اگر مديري بخواهد وارد بحثهاي نيروي انساني شود، مهارتي كه بايد هيئت مديره، مديرعامل و اعضاي مديريت آن سيستم داشته باشند، با مهارت در تكنولوژي متفاوت است.
اگر تقسيم‌بندي متعارف خود را مبني بر مهارت انساني، مهارت ادراكي و مهارت فني را در نظر بگيريم، مشخص است كه در نيروي انساني بيشترين نياز، مهارت انساني براي مديران مي‌باشد، در بحث ساختار مهارت ادراكي و در بخش تكنولوژي، مهارت فني مورد نياز مي‌باشد.
دكتر آذرهوش: ما در مورد اين صحبت‌ها دو تحليل مي‌توانيم داشته باشيم: يكي رويكرد شناخت و تحليل است و ديگري رويكرد توصيه و تجويز . به نظر من قبل از اينكه تجويز كنيم، بهتر است به شناخت و تحليل مسئله بپردازيم و به اتفاق نظر برسيم.
با اتفاقاتي كه در دنيا افتاده، نگاه به مديريت منابع انساني به نگاهي استراتژيك تبديل شده است . در سازمانهاي دانش محور اكنون اين باور بوجود آمده است كه مديريت منابع انساني مي‌تواند در خدمت كسب مزيت رقابتي باشد. ما براي تحليل درست و دقيق موضوع بايد تحولي را كه در اين زمينه اتفاق افتاده است بشناسيم و بدانيم كه سابقه آن از كجا است تا بتوانيم درس بگيريم و اتفاقاتي را كه مي تواند در كشور ما نيز بيفتد پيش‌بيني كنيم و خودمان را براي آنها آماده كنيم؟
آيا اين تحول در ايران هم رخ داده و يا در شرف وقوع است؟ يا اينكه هنوز اين بحث‌ها به ما مرتبط نيست و در اينجا موضوعيت ندارد.
من مي‌خواهم اول شناخت خودم را از اين قضيه مطرح كنم و ديگر اينكه با تجربه محدودي كه دارم نمونه‌اي از تأثير اين تحول را كه در يكي از سازمانهاي كشورمان بيان كنم. در دنياي صنعتي آنچه كه با نام Industrial Production Enterprise معرفي مي‌شود در حال حاضر از دو سو در حال تغيير شكل است. يك جهت گرايش به نوآوري است؛ زيرا در دنياي كنوني نوآوري به ابزار مهم رقابت تبديل شده‌است . بسياري از سازمانها ناچارند به سمت و سوي دانش‌افزايي بروند. ايده سازمانهاي يادگيرنده دانش آفرين از اينجا ناشي شده است،. در اين دنياي رقابت اگر سازمانها بخواهد با معلومات قبلي خود ادامه دهد عمرشان كوتاه مي‌شود. بناچار به طرف دانش آفريني مي‌روند. دومين مسير ورود به قلمرو خدمات است كه بسيار دانش محورتر و انسان محورتر و مزيتهاي رقابتي در آن كمتر قابل تقليد است.
هرچقدر يك صنعت به سمت صنايع پيشرفته حركت كند، تاكيد بر نيروهاي دانشي افزايش پيدا مي كند.
برخي از كشورهاي پيشرفته، چشم‌انداز خود را صادرات بدون حجم (توليد دانش) قرار داده و ازطريق دانش بيشترين ارزش‌افزوده را ايجاد كرده اند.
علي‌رغم ايجاد مزيت رقابتي بالا در حوزه توسعه منابع انساني، متاسفانه در بسياري موارد توسعه منابع انساني صرفا با آموزش مترادف گرفته مي شود.
يكپارچگي بين فرايندهاي مديريت منابع انساني و همراستايي اين فعاليتها با استراتژي اصلي سازمان، موجب موفقيت و برتري سازمان مي شود.
چهارمين كنفرانس توسعه منابع انساني، با 9 محور اصلي و بررسي 42 چالش عمده در حوزه منابع انساني، در اواخر ارديبهشت ماه در تهران برگزار مي شود.
دكتر اعرابي: يعني مي‌فرمايد دومي انسان محورتر است.
دكتر آذرهوش: كارهاي خدماتي انسان محورتر است؛ در بسياري موارد به دانش بيشتري نياز دارد، در كار خدماتي عوامل بيشتري را بايد كنترل كنيد و در رقابت، ابتكار بيشتري به خرج دهيد. در اقتصاد دانش محور اگر با ابزارها و روشهائي رقابت كنيد كه قابل تقليد باشد، به آساني از صحنه رقابت خارج خواهيد شد.
در اينجا اين سوال را مي‌توان مطرح كرد كه در كشور ما رقابت دانش پايه وجود دارد. در صنايع اتومبيل، پتروشيمي، نفت، گاز و فولاد كشور ما اصولا بازار رقابتي جدي وجود ندارد، بنابراين اگر شما شركتهاي بزرگي كه اهرم‌هاي اقتصادي را در دست دارند در نظر بگيريد مطالبي نظير كسب مزيت رقابتي پايدار براي‌شان مصداق پيدا نمي‌كند .
اما در برخي از صنايع مانند فناوري اطلاعات و شركتهاي نرم‌افزاري كه اغلب دولتي هم نيستند و در معرض تغييرات مستمر دانش قرار دارند، حتي در كشور ما اين اتفاقاتي نظير كشورهاي صنعتي مشاهده مي‌شود.
در اقتصادهاي دانش محور، مديريت دانش اهميت پيدا مي‌كند. در مديريت دانش چند نگراني وجود دارد: كسب دانش، روزآمد كردن دانش، توليد دانش، حفاظت از دانش، كاربرد دانش و تسهيم دانش.
هريك از اين نگرانيها بر نظام مديريت منابع انساني سازمانها تأثير مي‌گذارد. به عنوان مثال در اين‌گونه سازمانها مسئله روزآمد كردن دانش خيلي مهم است؛ زيرا با دانش روز زندگي ميكنند، مسئله بازآموزي و كسب دانش‌هاي نو اهميت زيادي مييابد چون دانش به صورتي مستمر افزايش مييابد و تغيير مي‌كند ، تشخيص اينكه چه زماني بايد بازآموزش انجام شود كار مشكلي مي‌شود. با اين وصف مسئله خودآموزي مطرح مي‌شود و اهميت پيدا مي‌كند. براي آنكه استخدام پذير باشد لاجرم فرد براي خود برنامه توسعه فردي تهيه مي‌كند. نياز به دانش و كسب دانش و نياز به آدم دانش محور، تغييراتي در سيستم منابع انساني سازمان ايجاد مي‌كند. اگر چنين نياز‌هائي وجود نداشت مانند گذشته مركزي براي شما نيازسنجي آموزشي مي‌كرد و فهرستي به شما مي‌داد كه اين نيازهاي شما ست و اين درسها ، اما وقتي سيستم پويا و در حال تحول دائم است نمي‌توان صبر كرد ، لاجرم سازوكارهاي خودياري تقويت مي‌شود.
از سوي ديگر سازمانهاي دانش محور نياز به خلاقيت و نوآوري دارند لاجرم به ايجاد سازو كارهائي مي‌پردازند كه به خلاقيت و نوآوري كاركنان كمك مي‌كند. به عنوان مثال كار تيمي را توسعه مي‌دهند و ترغيب ميكنند . در چنين شرايطي كار تيمي به خاطر جنبه تزئيني آن مورد توجه قرار نمي‌گيرد، ضرورت اقتصادي آنرا تجويز مي‌كند. اگر تيم تشكيل نشود، دوره نوآوري طولاني مي‌شود. از طريق تيم، تبادل افكار خلاق سريع‌تر مي‌شود و تعداد بارقه‌هاي ذهني بيشتر مي‌گردد . اين فرايند به كسب مزيت رقابتي از راه كوتاه شدن دوره نوآوري كمك مي‌كند.
مراد از اين مثالها آن است كه تحول در مديريت منابع انساني در عصر كنوني ناشي از الزامهاي جديد در محيط رقابت است. براي پي‌بردن به اين الزامها بايد هم شرايط درون و هم برون سازمان را نگاه كنيم. يكي از نشانه هائي كه به كمك آن مي‌توان به اهميت منابع انساني از ديدگاه مديريت پي برد، اين موضوع است كه آيا در هيئت مديره، منابع انساني وجود دارد؟
دكتر بابايي: شايد برخي سازمانها در حال حاضر رقابت را حس نكنند، ولي ما مي‌توانيم اين هشدارها را به آنها بدهيم كه در آينده نزديك تجارت جهاني سراغ آنها خواهد آمد.
دكتر غفاري: شايد بحث اين باشد كه در بعضي سازمانها رقابت و نوآوري‌هاي شديد، مديران را وادار مي‌كند كه توسعه منابع انساني جزء لاينفك وظايف آنها باشد. هر اندازه شدت رقابت فزوني مييابد، شكار مغزها يا استعدادها و استفاده از همه توان سرمايه‌هاي انساني از اقدامات حياتي مديران ارشد به حساب مي‌آيد.
دكتر اعرابي: در همين دستگاههاي دولتي كه هيچ رقابتي ندارند به اين نتيجه رسيده‌اند كه بدون آدمهاي آموزش ديده و با سواد، آن دستگاهها را هم نمي‌توانند اداره كنند.
دكتر آذرهوش: اينكه از آدمهاي باسواد استفاده شود يك مطلب است و اينكه شما بخواهيد دستگاه خود را طوري بگردانيد كه بتوانيد مزيت رقابتي پايدار كسب كنيد، مطلب ديگري است.
دكتر اعرابي: سازمانها در همين شرايط فعلي ايران مجبورند كه به توسعه نيروي انساني توجه كنند وگرنه حتي نمي‌توانند امور جاري خود را اداره كنند. من به‌ميزان توجه به‌اين موضوع كاري‌ندارم، بلكه بحث‌من اين‌است‌كه درشرايط فعلي، تعريف اقتصادي ازرقابت، فقط بودن چندكارخانه دركنارهم نيست.
دكتر آذرهوش: دراقتصادي كه تكنولوژي و ذائقه مشتريان به‌شدت در حال تغيير است ، شمااگر كند حركت كنيد، عقب‌مي‌مانيد. در دنيايي كه بااين سرعت مي‌چرخد شما نيازبه مشاركت منابع انساني ويژه اي داريد كه با نوع منابع انساني 50 سال پيش فرق‌مي‌كند. امروزه بحث اين‌است‌كه، چرا مدير منابع انساني بايد با شريك استراتژيك مديريت سازمان باشد، درحالي‌كه قبلاً تنها يك عامل اجراي مقررات تلقي مي‌شد.
دكتر ريحاني: در سازمانهاي خدماتي يا نظامي تكنولوژي محور مانند نيروي دريايي و نيروي هوايي، نيروي انساني نقش كليدي بازي مي‌كند. در سازمانهايي هم كه در فضاي رقابتي كار ميكنند، مباحث مديريت منابع انساني و توسعه سرمايه انساني و استفاده از انديشه‌هاي انساني از جايگاه خوبي برخوردار نيست.
دكتر اعرابي: اتفاقات ايران، غير از دنيا است، ميزان توجه سازمانهاي بزرگ و انحصاري به منابع انساني بسيار بيشتر از شركتهاي كوچك بخش خصوصي است. در ايران موسسات رقابتي، دولتي و بزرگ بيشتر از سايرين به اين بحث رسيده‌اند به دليل اينكه نمي‌توانستند مأموريت خود را به نحو احسن انجام دهند و نمي‌توانستند انتظارات جامعه را پاسخگو باشند. بالعكس آنهايي كه دنبال سود مادي بودند، همه‌شان به بدبختي دچار شدند و به نيروي انساني نپرداختند؛ زيرا فكر مي‌كردند كه كار راحتي است.
دكتر ريحاني: چيزي كه ما احتياج داريم بحث مدل‌هاي ذهني است، تا زماني كه ما در مديران خود، 4 ويژگي را ايجاد و تمرين نكنيم، بحث مديريت منابع انساني در سازمانها جا نخواهد افتاد. سپهبد شهيد صيادشيرازي در جمله‌اي گفته‌است: فرمانده يك واحد، مسئول رشد آن واحد است، نه مسئول اداره آن. بنابراين ويژگي اول، قبول مسئوليت رشد است و دومين و سومين ويژگي به ترتيب اعتماد كردن و تفويض اختيار مي‌باشد.
دكتر غفاري: در پايان بخش نخست ميزگرد، لازم مي‌دانم توضيحاتي را در مورد كنفرانس آينده توسعه منابع انساني به اطلاع خوانندگان عزيز ماهنامه تدبير برسانم. بعد از برگزاري سه كنفرانس موفق توسعه منابع انساني، چهارمين كنفرانس توسعه منابع انساني 31-30 ارديبهشت سال 87 در تهران برگزار مي‌شود. كميته علمي، امسال با ابعاد وسيعتر و جامعتر تشكيل شد وباتوجه به چالشهاي زياد در حوزه توسعه منابع انساني، 42 چالش توسعه منابع انساني را احصاء كرد. به عنوان مثال بحث عدم فرهنگ مناسب براي جانشين پروري، استعداد يابي، بحث نبود شايسته سالاري، عدم تفكيك مالكيت و مديريت در بخشهاي خصوصي، فقدان تراز منابع انساني كشور، عدم اجراي نيازسنجي منابع انساني در سطح كشور، كار آفريني، بحث بهره‌روي نامناسب نيروي كار و چالشهاي ديگر از جمله مهمترين مباحث مطرح در اين زمينه هستند.
در چشم انداز جمهوي اسلامي ايران كه معتبرترين سند استراتژيك كشور است، تحقق چشم انداز جمهوري اسلامي با تكيه بر سهم برتر منابع انساني ديده شده و اينكه چگونه مي‌توان به اهداف برنامه چشم انداز 20 ساله از دريچه توسعه منابع انساني دست يافت.
به منظور پاسخگويي به اين چالشها، كميته علمي، 9 محور را مشخص كرد تا پاسخگوي بسياري از اين مسائل باشد و درعين حال بخشي از مسائل فعلي ما را همچون، نقش توسعه منابع انساني در تحقق چشم‌انداز، برنامه پنجم توسعه و اصل 44 قانون اساسي جواب دهد.
علاوه بر اينها، چالشهاي توسعه منابع انساني را در بخشهاي مختلف مثل بخش خصوصي، دولتي، تعاوني و بنگاههاي كوچك و راههاي برون رفت از اين چالشها را در اين كنفرانس بررسي خواهيم كرد و منتظر هستيم كه سازمانها، محققان و اساتيد، ديدگاههاي خود را در اين محورها منعكس كنند.
بحث ديگر «هدف توسعه و ترويج نگرش تخصصي و معرفي آخرين دستاوردهاي علمي- پژوهشي» است كه رويكردها و تئوري‌هاي جديد را در حوزه منابع انساني طرح خواهيم كرد.
مقوله جديدي ديگري هم امسال با عنوان «نقش توسعه منابع انساني در تعامل با اخلاقيات» وارد شده است كه تعامل توسعه منابع انساني با فلسفه و مباني ديني را مطرح مي‌كند؛ زيرا يكي از چالشهاي ما اين است که مي‌گويند بحثهاي مديريتي از غرب آمده و با فرهنگ و ارزشهاي كشور ما بومي نشده‌است، كه اين موضوع هم چالشي است كه بايد بزرگان علمي و مديريتي كشور به آن بپردازند.
بحث ديگر ما تغيير تركيب نيروي كار است. با توجه به تغيير در تركيب نيروي تحصيل‌كرده، ما بالاي 68 درصد فارغ‌التحصيل زن داريم، اما تركيب مديريتي زنان در صنعت كشور فقط 2 درصد است. يكي از محورهاي كنفرانس به اين موضوع تخصيص يافته است اصولاً حوزه منابع انساني گرايش به پرورش ديگران است و اساساً رويكردي Mother Oriented است، چون مدير منابع انساني ديگران را توسعه مي‌دهد و حتي ممكن است خودش به اندازه ساير كاركنان توسعه پيدا نكند كه اين يك خصوصيت مادرانه است. به اين لحاظ بسياري از مديران منابع انساني در دنيا خانمها هستند. در سازمان گسترش 10درصد از مديران منابع انساني و در مسئوليت آموزش نيز20 درصد خانم هستند، اما اين آمار در سطح كشور و در ساير حوزه ها، بسيار پائين است.
مفاهيم نوظهور مانند فناوري اطلاعات (IT) در بخش نيروي انساني، بحث چابكي سازمانها و نقش مديريت منابع انساني نيز از جمله محورهاي موردبحث در كنفرانس خواهند بود.
به هر صورت ما 9 محور را در اين كنفرانس با كمك هيئت علمي محور قرار داديم و تا پايان امسال هم مجال دريافت مقالات هست.
اميدوارم تا پايان سال 86 كه زمان اخذ مقاله‌ها است، شاهد ارائه مقالات و تجارب انديشمندان و مديران كشور باشيم و موفق شويم كنفرانسي در شان تاريخ، تمدن و بلوغ سازمانهاي ايراني برگزار نماييم.
تدبير: با آرزوي توفيق و بهكامي براي شركت‌كنندگان محترم در ميزگرد و خوانندگان عزيز مجله در سال جديد، بخش دوم و پاياني ميزگرد در شماره فـروردين ماه به اطلاع خواهد رسيد.
Twitter
Google
Yahoo
Delicious
بالاترین
دنباله
نسخه‌ی چاپی
ارسال اين مطلب به دوستان