Iranian Futurist

بخش دوم و پاياني ميزگرد «مديريت منابع انساني، بنگاهها و چالشهاي موجود»

ا شاره

تا چندي پيش، برخي از منتقدان بر اين باور بودند كه ويژگيهاي تكنولوژي نظير سرعت، شتاب، تنوع و قدرتمندي موجب مي‌شود كه تكنولوژي در سازمانها جايگزين نيروي انساني شود، اما هر روز اين حقيقت بيشتر آشكار مي‌شود كه انسان در راس مسائل سازمان قرار دارد و در پي آن به كارگيري نيروي انساني دانش محور، سازمانها و بنگاهها را با چالشها و رقابتهاي جديد روبرو كرده است.
خوشبختانه در جامعه مديريتي ما، ميزان توجه به مقوله منابع انساني روز به روز افزايش يافته و اهميت خود را بازمي‌يابد. بر همين اساس ايجاد واحدهاي مديريت منابع انساني در سازمانها، جذب و پرورش نيروهاي خلاق و دانشگر، ايجاد انجمن مديريت منابع انساني، افزايش انتشار مقالات، كتابها و برگزاري همايشها و سمينارهاي گوناگون در حوزه منابع انساني در همين راستا قرار دارد و بي‌شك همه حاكي از ضرورت توجه بيشتر مديران به اين مساله مهم و اساسي است.
با توجه به اهميت موضوع و نزديكي برگزاري چهارمين كنفرانس توسعه منابع انساني، تدبير بر پايه رسالت فرهنگي، علمي و مطبوعاتي خود، ميزگردي را با حضور گروهي از انديشمندان و مديران منابع انساني برگزار كرده است كه مجموعه مباحث آن، در دو بخش فراهم آمده است. در بخش نخست كه در شماره گذشته به چاپ رسيد، نكاتي بيان شد كه به پاره‌اي از مهم‌ترين آنها در پي اشاره مي‌شود:
_ نگاه به مديريت منابع انساني، به نگاهي استراتژيك تبديل شده است.
_ بسياري از تحولات سالهاي اخير در مديريت منابع انساني، نتيجه الزامات مديريت دانش است.
_ مزيت رقابتي به سمت اقتصاد دانش محور حركت كرده است.
_ فناوري مي‌تواند شتاب دهنده تغيير باشد، ولي هيچ وقت منشاء تغيير و تحول نخواهد بود.
_ تنها مزيت منحصر به فرد و غيرقابل كپي‌برداري سازمان، نيروي انساني است.
_ در شايستگي‌هاي سازمان، منابع انساني بيشترين سهم را دارند.
_ نيروي انساني مي‌تواند دو نتيجه در بر داشته باشد: ارزش افزوده و مزيت رقابتي.
_ حوزه منابع انساني بايد خود ش را با كسب و كار سازمان گره بزند و ارزش افزوده ايجاد كند.
در بخش حاضر كه بخش دوم و پاياني ميزگرد را تشكيل مي‌دهد، خوانندگان با نكات و ابعاد جديدي از موضوع آشنا خواهند شد. با اميد به اين‌كه اين‌گونه مباحث، ما را بيشتر به اهميت موضوع آگاه سازد، بخش پاياني ميزگرد را از نظر مي‌گذرانيم.

تدبير: به نام خدا. در نخستين بخش ميزگرد تدبير، دوستان و عزيزان حاضر در جلسه درباره ابعاد و جوانب موضوع مورد بحث، ديدگاهها و نظرات خود را بيان كردند و به پرسشها پاسخ گفتند. در جلسه گذشته ضمن بحث درباره اهميت و جايگاه مديريت منابع انساني درسازمانها و بنگاهها و نقش آن در موفقيت و برتري بنگاهها، محورهايي نظير مزيت رقابتي، ارزش افزوده، مسايل استراتژيك، دانش محوري، اقتصاد جهاني و چند محور ديگر مورد نقد و بررسي قرار گرفت.
دوستان در بخش نخست ميزگرد ضمن تاكيد بر جايگاه استوار مدير منابع انساني در سازمانها به اين نكته اشاره كردند كه يك مدير موفق منابع انساني بايد در عين حال كه چالشهاي استراتژيك سازمان را درك مي‌كند، شريك كسب و كار استراتژيك سازمان تلقي شود. به بيان ديگر بايد خودش را با كسب و كار سازمان گره بزند و ارزش افزوده و مزيت رقابتي ايجاد كند. همچنين بر اين سخن تاكيد شد كه همه شركتهاي موفق، شركتهايي بوده‌اند كه در حوزه مديريت منابع انساني نيز موفق بوده‌اند.
علاوه بر اين در شماره گذشته اعلام شد كه چهارمين كنفرانس دو روزه توسعه منابع انساني با مشاركت سازماني گسترش و نوسازي صنايع ايران با هدف بررسي مسايل و چالشهاي توسعه منابع انساني در بنگاههاي كسب و كار و تبادل تجربه‌هاي داخلي و بين‌المللي با حضور صاحبنظران، مديران و ساير علاقه‌مندان در اواخر ارديبهشت ماه در تهران برگزار مي‌شود.
تدبير ضمن استقبال از تشكيل چنين كنفرانس‌هايي كه در جهت توسعه و تقويت حوزه منابع انساني در كشور صورت مي‌گيرد، از شركت كنندگان محترم در جلسه درخواست مي‌كند كه متناسب با وقت جلسه، به طرح بقيه نظرات و ديدگاههاي خود بپردازند.

دكتر اعرابي: سوال اين است كه توسعه منابع انساني در سازمانها و بنگاههاي ما چه جايگاهي دارد و آيا شرايط لازم براي ايجاد مزيت رقابتي وجود دارد يا خير؟
دكتر آذرهوش: اگر شما بخواهيد ببينيد كه چه اتفاقي مي‌افتد كه دنبال مزيت رقابتي هستيد، بايد به دنبال اين موضوع باشيد كه آيا شركتهايي كه ناچار شدند اين كار را انجام دهند، سيستم‌ آنها با شركتهايي كه ناچار نشدند انجام دهند چه تفاوتهايي دارد؟

دكتر اعرابي: اتفاقاتي كه افتاده وضعيتي را ايجاد كرده است كه موجب رشد علم و دانش و افزايش سرعت تغييرات علم شده است. درعين حال فضايي را ايجاد كرده است كه امروز نسبت به گذشته حتي سازمانهاي انحصاري دولتي در يك فضاي اقتصاد دولتي هم نمي‌توانند اين موضوع را ناديده بگيرند.

دكتر آذرهوش : در يك كشور صنعتي مانند آمريكا كه قبلا اعتقاد چنداني به توسعه مديريت منابع انساني نبود، چرا اكنون اهميت پيدا كرده‌است؟ اين تغييري نيست كه به دلخواه مدير صورت گرفته باشد، بلكه شرايطي خارج از كنترل مدير، تحول در ساختار علم، نوآوري، رقابت، شيوه ارائه و سرعت ارائه محصول جديد باعث شده است كه در هيات مديره شركتها مديران منابع انساني وارد شوند. ما بايد جنس تحولات را بشناسيم . اگر مي‌خواهيم بدانيم كه تحولات دنياي رقابت در سازمانهاي كشور ما نيز تاثير داشته است، بايد به سراغ سازمانهايي برويم كه اين اتفاقات در آنها روي داده است.

توسعه منابع انساني در سازمانها، يك امر زمان‌بَر است.

كوتاه بودن عمر مديران در سازمانها، توسعه منابع انساني را با مشكل مواجه مي كند.

دكتر بابايي

اگر سير تحول شركتهاي كسب و كار در دنياي صنعتي را مطالعه كنيم، درمي‌يابيم كه از نوع تحولاتي كه در آنجا رخ داده است در كشور ما هم مي‌تواند اتفاق افتد. اگرچه بسياري از بنگاههاي كسب و كار ما در ايران هنوز دنبال كسب مزيت رقابتي پايدار نرفته‌اند، ولي در مواردي كه صنعتي‌ دانش پايه در فشار رقابت قرار گرفته‌، به ناچار دنبال نظامي رفته است كه شباهت بيشتري با نظامهاي سازماني متناسب با كسب مزيت رقابتي دارد تا نظامهاي معمولي.

دكتر ابوالعلايي: همان‌گونه كه آقاي دكتر آذرهوش اشاره كردند، در اين سالها در صنعت خدمات بخصوص خدماتي مانند فناوري اطلاعات (IT) اتفاقات جديدي رخ داده است، علاوه بر اين به نظر من در دنياي توليد هم اتفاقاتي در حال رخ دادن است. اگر شما حاشيه سود شركتهاي خودروسازي داخلي را كه خيلي هنوز وارد بازار رقابت جهاني نشده‌اند تحليل كنيد، متوجه مي‌شويد از بابت اينكه سود خوبي به سهامداران‌شان بدهند، به شدت تحت فشار هستند كه بهره‌وري را بالا ببرند.
اينكه شركتي فارغ از اين فشارها از كاروان عقب نيفتد، به منابع انساني به عنوان يك ضرورت مي‌پردازد و يا اينكه براي تبديل كسب‌و‌كارش به يك مزيت رقابتي پايدار در اين مسير تلاش كند، اين مسايل مي‌تواند با هم تفاوت داشته باشد.
ممكن است ما در خيلي از سازمانها هزاران ميليون ساعت آموزش دهيم، اما اينكه واقعاً اين آموزشها Business Oriented, Profit Oriented, Customer Oriented , Problem based هست، من ترديد دارم، ولي آن فشار به ما كمك مي‌كند كه فعاليتهاي‌ ما در حوزه منابع انساني به سمت تحقق هدفهاي استراتژيك سازمان حركت كند.
چندي پيش سمينار برند (نام تجاري- Brand) در تهران تشكيل شد. آدم فكر نمي‌كند كه در سازمانهاي ايراني هنوز موضوع برند يك موضوع جدي باشد، منتهي يك كنفرانس مستقل برگزار شد و 500 مدير و مديران ارشد طي 2 روز در سمينار شركت كردند تا ياد بگيرند برند چيست و چگونه مي‌توانند براي سازمان خود برند بسازند؛ زيرا اين عامل در دنياي رقابت، داراي سهم است.

براي اينكه فرايند منابع انساني را به شريك استراتژيك تبديل كنيم، بايد استراتژيست‌هاي سازمان را كه زودتر از ما محيط را احساس مي كنند، به اين فرايند نزديك كنيم.

واحد آموزش سازمان، يكي از واحدهاي اصلي فرايند منابع انساني است.

دكتر ابوالعلايي

حال اگر بپذيريم كه بعضي از سازمانهاي ما كمي زودتر و يا كمي ديرتر ضرورت را عميق‌تر احساس كنند، چطور مي‌توانيم اين فرايند را به موجوديت شريك استراتژيك (Strategic Partner) تبديل كنيم؟ و چگونه واحد منابع انساني مي‌تواند اين نقش را ايفا كند؟
به نظر من از دو جهت مي‌توان به اين مسائل نگاه كرد: يك جهت اين است كه آدمهايي كه در اين فرايند و واحد منابع انساني درگير هستند، خودشان را به كسب‌وكار، بازار، مسائل استراتژيك و دنياي كسب و كار شركت نزديك كنند. راه دوم اين است كه آدمهايي را كه استراتژيست سازمان هستند و با مشتري و تكنولوژي سروكار دارند و زودتر از ما محيط را احساس مي‌كنند، به فرايند منابع انساني نزديك كنيم.
يكي از توصيه‌هايي كه در حال حاضر به مديران منابع انساني كه با Front Line People ارتباط زيادي دارند مي‌شود، اين است كه مرتب از آنها بپرسيد كه بيرون چه خبر است و چه تحولاتي در شرف وقوع است؟ Front Line People كساني هستند كه با بازار مشتري در خط اول سروكار دارند. همچنين به مديران منابع انساني و كارشناسان اين حوزه توصيه شده است كه به زبان مديران ارشد سازمان مجهز شوند و به آن زبان صحبت كنند. تا وقتي كه مديران منابع انساني و كارشناسان اين حوزه به اين زبان مجهز نشوند و دانش كسب و كار پيدا نكنند، طبيعتاً اين ارتباط اتفاق نمي‌افتد.
راه ديگر اين است كه مديران ارشد و سرپرستان سازمان را به سمتي بكشانيم كه در فرآيند منابع انساني سهمي پيدا كنند.

شرايطي خارج از كنترل مدير، تحول در ساختار علم، نوآوري، شيوه ارائه و سرعت ارائه محصول جديد باعث شده است كه در هيات مديره شركتها، مديران منابع انساني وارد شوند.

در تهيه مطالب كنفرانس‌ها و سمينارها، همه به دنبال آخرين كتابها و تئوري‌ها مي‌روند كه تنها علايق شخصي خودشان را ارضا مي كند. بايد به ضرورت‌هاي كشور هم توجه كرد و به آنها پاسخ داد.

ما نبايد منتظر شويم كه شرايط بر ما مستولي شود و بعد احساس ضرورت كنيم.

دكتر غفاري: امروز تفاوت‌هايي كه موجب مزيت‌رقابتي درمنابع‌انساني مي‌شود اين‌است‌كه داده (input) افراد مثل تحصيلات، دانش، تجربه، هوش و ... را به ستاده (output) تغييرداده‌اند. براين اساس اگر به ستاده منابع‌انساني (قابليت وشايستگي) توجه كنيد معلوم مي شود ‌كه فرد چقدر مي‌تواند براي سازمان توانمندي داشته‌باشد. امروز صرف فارغ التحصيل شدن از يك دانشگاه خوب يا ضريب هوشي بالا براي كاركنان، به تنهايي نمي تواند نتايج خوبي را براي سازمان به ارمغان بياورد. تبديل دانش و تجربه به قابليت و شايستگي موردنياز سازمان، موجب افزايش عملكرد و دستيابي به هدفها مي‌شود.
به‌نظر بنده، رويكرد جديد اين است كه چگونه نيروي‌انساني به منابع‌انساني و سرمايه انساني تبديل شود و بتواند براي سازمان مزيت‌رقابتي ايجادكند. اگر اين مفهوم - توجه‌ به‌ فرآيند يكپارچگي توسعه منابع‌انساني واينكه چگونه بتوانيم اين فرايند را به قابليت مناسب براي ايفاي بهتر شغل موردنظر برسانيم - اتفاق بيفتد، در اين صورت سازمان مي‌تواند درحوزه منابع‌انساني رقابت بهتري با رقيبان خودداشته باشد و درنهايت نيروي‌انساني به سرمايه انساني تبديل شده و براي سازمان مزيت‌رقابتي ايجاد مي‌كند.

دكتر آذرهوش: من توصيه مي‌كنم كه آقاي مهندس غفاري از شركتهايي كه توانسته‌اند در زمينه هائي مهم موفق باشند، مستندسازي كنند تا در كنفرانس منابع انساني معرفي شوند. جزئي از مطالبي كه در كنفرانس منابع انساني ارائه مي‌شود مي‌تواند از همين موارد باشد.
دكتر بابايي: شركتها يا سازمانهايي كه زودتر متوجه شرايط مي‌شوند، ناچار هستند كه به اين موضوع بپردازند. به نظر من موقع آن رسيده است كه ما اين هشدارها را بدهيم كه رقابت جهاني دير يا زود به سراغ ما خواهد آمد.
از حدود 200 كشور جهان، 192 كشور عضو سازمان تجارت جهاني هستند و از 57 كشور اسلامي، 51 كشور عضو تجارت جهاني هستند. سال قبل، 93 درصد تجارت جهاني مشمول تجارت جهاني بود. ميزان تجارت جهاني در سال 2005، هشت تريليون دلار بود كه پيش‌بيني مي‌شود سال 2010، اين رقم دوبرابر شود.
اگر موج تجارت جهاني سراغ ما بيايد و ما متوجه آن باشيم، بايد بدانيم كه براي مقابله با آن هجوم و طوفان بايد به سراغ منابع انساني برويم؛ يعني مقابله با فشارهاي تجارت جهاني در گرو ارتقاي قابليت‌ها و توانمندي‌هاي منابع انساني سازمانها است.
درست در همين شرايط، شركتهاي چند مليتي كه بازار تجارت جهاني را از آن خود مي‌كنند، و 50 درصد سودشان را از ساير كشورها مي‌گيرند، 50 درصد نيروي انساني خود را هم از ساير كشورها تأمين مي‌كنند و راز موفقيت آنها نيز در مديريت‌شان است.
مشكلي كه من احساس مي‌كنم به مالكيت دولتي برمي‌گردد؛ يعني دولت به عنوان يك سهامدار اين موضوع را ديرتر حس مي‌كند. مديران متوجه مي‌شوند و به اقداماتي هم دست مي‌زنند، ولي آن مدير ناپايدار است، در حالي‌كه توسعه منابع انساني زمان‌بر است. بنابراين مشكل ديگر كوتاه‌مدت بودن عمر مديران در سازمانها است.

موقع آن رسيده است كه هشدار بدهيم كه رقابت جهاني دير يا زود به سراغ ما خواهد آمد.

از 57 كشور اسلامي، 51 كشور عضو سازمان تجارت جهاني هستند.

ميزان تجارت جهاني در سال 2005 ميلادي، 8 تريليون دلار بود كه پيش بيني مي‌شود اين رقم در سال 2010 به دو برابر افزايش يابد.

مقابله با فشارهاي تجارت جهاني درگرو ارتقاي قابليت‌ها و توانمندي‌هاي منابع انساني سازمانهاست.

دكتر ريحاني: بحث را از مزيت رقابتي شروع كرديم و گفتيم بزرگترين مزيت رقابتي، منابع انساني است. با توجه به حركتي كه توسط انديشمندان ما بويژه در حوزه مديريت استراتژيك اتفاق افتاده، آنچه كه مزيت رقابتي ايجاد مي‌كند، استراتژي است. البته نمي‌خواهم بگويم تأكيدي كه بر نيروي انساني داريم غلط است، بلكه آن‌چيزي كه از نيروي انساني منجر به مزيت رقابتي مي‌شود، استراتژي است. لذا در جمع بندي مي‌گويم كه در مباحث جديد تفکر استراتژيک، ايجاد مزيت رقابتي ناشي از نيروي انساني است.
ولي بحثي كه در اينجا پيش‌ مي‌آيد، بحث استراتژيك كردن كل سازمان است. اگرچه استراتژي مزيت رقابتي است و نيروي انساني هم اين استراتژي را ايجاد مي‌كند، ولي اكثر سازمانهايي كه بحث شكست يا موفقيت را مطرح مي‌كنند در اجراي استراتژي‌ها دچار شكست مي‌شوند، به عبارت ديگر نيروي انساني بازهم پاي كار نيست. علت چيست؟
نيروي انساني دانش‌ آفرين، مي‌تواند هم مزيت و هم خطر باشد. اگر همدل و همراه باشد و استراتژي‌ها را اجرا كند، مزيت است، ولي اگر همدل و همراه نباشد، مي‌تواند استراتژي‌هاي شما را نقد كند. در اينجا از اين نظر دچار خطر مي‌شود كه بحث اجراي استراتژي است، اگر در تدوين استراتژي‌ها افراد دخالت داده نشوند، در اجرا و پياده‌سازي آن تبديل به خطر مي‌شوند.
نكته دوم اينكه آيا ساختار نيروي انساني بايد از استراتژي‌ پيروي كند يا خير؟ ساختار نه تنها از استراتژي پيروي نمي‌كند، بلكه به استراتژي شكل مي‌دهد. اين بحث را از اين نظر مطرح كردم كه كارايي ساختار به نيروي انساني آن بستگي دارد. اگر كارايي يك ساختار به نيروي انساني آن بستگي دارد و ساختار هم خودش شكل دهنده استراتژي باشد، در اين صورت ملاحظه مي فرماييد كه نقش نيروي انساني در استراتژي تا چه حد و چگونه اهميت پيدا مي کند؟
مسأله بعدي، نمادهاي عيني و مصاديقي است كه مديريت ارشد در اين گفته‌ها در سازمان بايد از خود نشان دهد. نيروي انساني اگر نماد اين حركت را در سازمان نبيند، به اين حرفها باور پيدا نمي کند كه من بزرگترين سرمايه هستم. چه نمادهايي را ما بايد دنبال كنيم تا نشان دهيم كه شما مزيت رقابتي بنگاه من در مقابل ديگران هستيد؟ شايسته گزيني و مانورهاي شايسته سالاري را چگونه مي‌توان در سازمان پياده كرد؟ فراخوان مشاغل را چگونه پياده كنيم؟
بايد در عمل با تكنيك‌ها و ابزارهاي استراتژيك به همكارانمان نشان دهيم كه آنها بالاترين سرمايه‌ سازمان هستند.
در نهايت اينكه افراد دانش آفرين و نيروي انساني يادگيرنده، نظام نگهداري خاص خودش را دارند و نمي‌توان با يك نظام معمولي، آنها را مديريت كرد.

هرچه زودتر ما با سازوكارهاي صنايع دانش محور آشنا شويم و تمرين كنيم، كمتر غافلگير خواهيم شد.

سير تحول شركتهاي كسب و‌كار در دنياي صنعتي نشان مي‌دهد از نوع تحولاتي كه در آنجا رخ داده است، در كشور ما نيز مي‌تواند اتفاق بيفتد.

دكتر آذرهوش

دكتر غفاري: نسبت توجه به حوزه منابع انساني در سازمانها يك اندازه نيست، ولي اگر شما بنگاهها و شركتهاي موفق را حتي در بخش دولتي مشاهده كنيد، متوجه مي‌شويد كه توجه به حوزه توسعه منابع انساني مشهود است.
ما سازمانها و بنگاههايي را در كشور سراغ داريم كه به اين موضوع توجه نكردند و شكست خوردند. جلسه‌اي داشتيم و از مديران آموزش شركتهاي تحت پوشش دعوت كرده بوديم. مديرآموزش يكي از شركتها كه مجموعه قابل توجهي از نيروي انساني در آنجا فعاليت دارند نقل مي كرد كه آن شركت به تازگي يك دستگاه مدرن CNC خريداري كرده، ولي راه‌اندازي نكرده است، چون نيروي انساني‌ آن هنوز آموزشهاي لازم ‌را نديده است. او مي‌گفت وقتي مديرعامل به شركت مي‌آيد اول، يك نگاه محبت آميز نسبت به دستگاه مي‌كند و با اميد و هيجان به او مي‌نگرد. اگر مدير عامل همين توجه را به تكنولوژي، نيروي انساني، سيستم‌هاي جذب و توسعه و نگهداري داشت، نتيجه بهتري مي‌گرفتيم. هرچند كه امروزه همه مديران، بالاترين و ارزشمندترين سرمايه سازمان خود را منابع انساني مي‌دانند، ولي معمولاً به محض بروز مشكل يا بحران، اولين هزينه هايي كه كاهش مي‌دهند مربوط به توسعه منابع انساني است.
ما بايدمدل ذهني (Mental Modeling) مديران خود را تغيير دهيم. جانشين‌پروري (Succession Planning) در كشور ما يك مشكل فرهنگي دارد و هيچكدام از ما حتي در حوزه فرهنگ و دانشگاه، دوست نداريم جانشين قوي داشته باشيم و يكي را پرورش دهيم كه يك سرو گردن بالاتر از ما باشد و بتواند در آينده سازمان خود را اداره كند. در صورتي كه مديريت جانشين‌پروري و مديريت استعدادها (Talent Management) امروزه يك ضرورت براي سازمانهاي ايراني است. خروج مديران به دليل بازنشستگي‌هاي مديراني كه از ابتداي انقلاب اسلامي تصدي مسئوليت‌ها را داشته اند آغاز شده است، ولي متاسفانه برنامه منسجمي براي انتخاب و پرورش مديران آينده وجود ندارد. اين موضوع گريبان‌گير بخش خصوصي و بخش دولتي مي‌باشد و همان‌گونه كه عرض شد توجهي ويژه به اين مهم به چشم نمي‌خورد.

آن چيزي كه از نيروي انساني منجر به مزيت رقابتي مي شود، استراتژي است.

نيروي انساني دانش آفرين، اگر همدل و همراه باشد و استراتژي‌ها را اجرا كند مزيت است، ولي اگر همدل و همراه نباشد، مي تواند با نقد استراتژي‌ها، ايجاد خطر كند.

بايد درعمل، با تكنيك‌ها و ابزارهاي استراتژيك به همكاران‌مان نشان دهيم كه آنها بالاترين سرمايه سازمان هستند.

افراد دانش آفرين و نيروي انساني يادگيرنده، نظام نگهداري خاص خودش را دارند و نمي توان با يك نظام معمولي آنها را مديريت كرد.

دكتر آذرهوش: بايد فرصت كافي براي ارائه مقالات وجود داشته باشد. به نظر من يكي از كارهايي كه مي‌توان انجام داد، رفتن به سازمانهاي مختلف وموردكاوي (Case Study) است. اگر پژوهشگران و نويسندگان فرصت كافي نداشته باشند كيفيت مقالات افت خواهد كرد . براي توليد كار پژوهشي به زمان نياز است . در تهيه مطالب كنفرانس‌ها و سمينارها همه به دنبال آخرين كتابها و تئوري‌ها مي روند كه تنها علايق شخصي خودشان را ارضا مي‌كند . بايد به ضرورت‌هاي كشور هم توجه كرد و به‌ آنها پاسخ داد. به نظر من ضرورت دارد مقاله‌اي راجع به رابطه بهره‌وري و تعداد فارغ‌التحصيلان دانشگاهها ارائه شود. چگونه است كه هر سال هزاران فارغ‌التحصيل دانشگاهي بر جمعيت فارغ التحصيلان ما اضافه مي‌شود، ولي بهره‌وري ما رشد نمي‌كند و در سطحي پائين تر از بسياري از كشورهاي توسعه نيافته باقي مي‌ماند.
آقاي مهندس غفاري بيشتر به مسائل بنگاهها پرداخته‌اند، در صورتي‌كه مسائل مهم ديگري در سطح كلان مطرح است كه مي‌توان به‌ آنها نيز پرداخت.
بحثي را آقاي دكتر بابايي مطرح كردند مبني بر اينكه آيا ما شرايط لازم را داريم يا خير؟ در پاسخ بايد عرض كنم ما كشوري هستيم كه در راهي حركت مي‌كنيم كه بعضي اتفاقات در آينده اجتناب ‌ناپذير است، مانند پيوستن به تجارت جهاني. اگر ما بتوانيم نگاهي به كشورهايي كه اين راه را رفته‌اند بيندازيم و چالشهايي را كه آنها داشته‌اند بررسي كنيم، غافلگير نخواهيم شد.
به هرحال هرچه زودتر ما در صنايعي كه ناچار هستيم دانش‌محور كار كنيم، با سازوكارهايش آشنا شويم و تمرين كنيم، كمتر غافلگير خواهيم شد.
درنهايت پيام ميزگرد اين است كه ما نبايد منتظر شويم كه شرايط بر ما مستولي شود و بعد احساس ضرورت كنيم، زيرا دير مي‌شود. زمان لازم براي تمرين با اين ابزارها طولاني است و سعي و خطاي زيادي را به همراه دارد.

اتفاقات جديد و فشارها به ما كمك مي كند كه فعاليت‌هاي ما در حوزه منابع انساني، به سمت تحقق هدفهاي استراتژيك سازمان حركت كند.

يكي از توصيه هايي كه درحال حاضر به مديران منابع انساني مي شود، اين است كه مرتب از آنها سوال شود كه بيرون چه خبر است و چه تحولاتي در شرف وقوع است؟

بايد مديران ارشد و سرپرستان سازمان را به سمتي بكشانيم كه در فرايند منابع انساني، سهم پيدا كنند.

يكي از راههاي تقويت مفهوم شريك استراتژيك بودن حوزه منابع انساني اين است كه حوزه منابع انساني را به بازار نزديك كنيم.

دكتر ابوالعلايي: وقتي كه در سازمان به معني توسعه منابع انساني آن آموزش مي‌دهيم، بايد به دو منبع خاص توجه كنيم: يك منبع مشكلات سازمان است و منبع ديگر، فرصتهايي است كه در آينده سازمان وجود دارد و سازمان براي مواجهه با آنها بايد آماده شود.
واحد آموزش به عنوان يكي از واحدهاي اصلي فرايند منابع انساني، دو مسئوليت پيدا مي‌كند: يكي اينكه به طور مستمر در جريان مشكلات سازمان باشد و دوم اينكه به‌طور مستمر در جريان فرصتهاي آينده سازمان قرار گيرد؛ يعني يك نگاهش به گذشته و حال سازمان و نگاه ديگرش به آينده سازمان باشد. چنين حالتي امكان ندارد، مگر اينكه مديران منابع انساني در Board باشند و در جلساتي شركت كنند كه راجع به استراتژي صحبت مي‌كنند و يا اينكه استراتژيست‌ها را وارد اين حوزه كنيم.

به عنوان مثال، يكي از نظامهاي تعالي منابع انساني، نظام «People Developer» است كه سنگاپوري‌ها آن را ايجاد كرده‌اند. اين‌ مدل به همراه پرسشنامه آن به ما كمك مي‌كند كه بفهميم يك سازمان در حوزه توسعه منابع انساني چقدر به سطح عالي نزديك شده‌است و چقدر متعالي است؟ اكثر موارد خطاب سوالات اين پرسشنامه مديران ارشد، مديران صف و افرادي هستند كه به آنها Immediate Supervisor مي‌گويند و هدف آن، درك اين نكته است كه آيا مديران ارشد سازمان، جهت‌گيري‌هاي استراتژيك يادگيري كاركنان را رصد مي‌كنند؟ سازمان دركدام جهت آموزش مي‌دهد؟ مديران مختلف در نياز سنجي آموزش و اجراي آموزشها و اثربخش‌كردن آموزشها چه سهمي دارند؟
نگراني من از اين است كه پتانسيل حوزه منابع انساني و واحدهاي منابع انساني ما به‌خاطر نداشتن تجربه رقابت، براي اين‌كار خيلي مناسب نيست. يكي از كارهايي را كه ما بايد انجام دهيم، اين است كه حوزه منابع انساني را مقداري به بازار نزديك كنيم كه شايد بتوان شريك استراتژيك بودن حوزه منابع انساني را تقويت كرد.
آقاي جان كاتر توصيه مي‌كند كه وقتي شما مي‌خواهيد يك تحول ايجاد كنيد، اول خوب است كه يك دستاورد كوچك را حداقل در گلخانه ايجاد كنيد و به ديگران نشان دهيد تا باوركنند كه اين دستاورد مي‌تواند خلق شود و مفيد باشد. به نظر من ما هنوز تجربياتي كه مديران ارشد را علاقه‌مند و باورمند كند كه حوزه منابع انساني مي‌تواند شريك استراتژيك باشد، كمتر داريم.
5-4 سال پيش در يكي از كنفرانس‌هاي MCE، يكي از سخنرانان در جمله جالبي گفت: اگر حوزه منابع انساني و مديران منابع انساني مي‌خواهند باقي بمانند و نقشي را كه استحقاقش را دارند در سازمان داشته باشند، هيچ چاره‌اي ندارند جز اينكه همه كارهايشان رها كنند و فقط به كارهايي بپردازند كه با مرگ و زندگي سازمان‌شان سروكار دارد.

اگر به ستاده منابع انساني (قابليت و شايستگي) توجه شود، معلوم مي شود كه فرد چقدر مي تواند براي سازمانها توانمندي داشته باشد.

رويكرد جديد اين است كه چگونه نيروي انساني به منابع انساني و سرمايه انساني تبديل شود و بتواند براي سازمان، مزيت رقابتي ايجاد كند.

تبديل دانش و تجربه به قابليت و شايستگي موردنياز سازمان، موجب افزايش عملكرد و دستيابي به هدفها مي‌شود.

مديريت جانشين پروري و مديريت استعدادها، امروز يك ضرورت براي سازمانهاي ايراني است.

دكتر غفاري: خوشبختانه وزارت كار و تامين اجتماعي رويكردهاي مناسبي را دنبال كرده و به منظور دستيابي به سياستهاي اجرايي، اتاق فكر ايجاد كرده‌ است. ما هم از كنفرانس قبل تاكنون دو پيش كنفرانس برگزار كرده ايم كه فقط تجربه‌هاي سازمانها و بنگاهها را در آن ارائه داديم و بهترين‌هاي آنها را نيز در كنفرانس اصلي ارائه خواهيم داد. امسال علاوه بر ارائه تجارب و مقالات علمي كه مربوط به سازمانها و بنگاهها است، اميدواريم مسايل اساسي منابع انساني نيز به خوبي پوشش و مورد كنكاش علمي قرار گيرد.

تدبير: با سپاس فراوان از صاحبنظران، استادان و مديران شركت كننده در ميزگرد، اميدواريم اين گونه جلسات و گفت‌وگوهاي كارشناسي به شناخت بيشتر چالشها منجر شده و موجب شود تا مديران ما در برنامه‌ريزي‌ها و تعيين استراتژي‌ها جايگاه ويژه‌اي براي مديريت منابع انساني در جهت رسيدن به هدف‌هاي تعيين شده قائل شوند

Iranian Futurist		Ayandeh-Negar
Welcome To Future		Tomorow is built today

	در باره ما	تماس با ما	خبرهای علمی	احزاب مدرن	هنر و ادبیات	ستون آزاد	محیط زیست	حقوق بشر	اخبار روز	صفحه‌ی نخست
	آرشیو	اندیشمندان آینده‌نگر	تاریخ از دیدگاه نو	انسان گلوبال	دموکراسی دیجیتال	دانش نو	اقتصاد فراصنعتی	آینده‌نگری و سیاست	تکنولوژی	از سایت‌های دیگر